Co to jest outsourcing i kiedy warto zlecić część procesów na zewnątrz?

Outsourcing to przekazanie określonych zadań, procesów albo funkcji zewnętrznemu wykonawcy zamiast realizowania ich całkowicie wewnątrz organizacji.

Może dotyczyć pojedynczego zadania, takiego jak przygotowanie projektu graficznego, ale również całego obszaru działalności:

• księgowości,
• IT,
• logistyki,
• marketingu,
• obsługi klienta,
• programowania,
• utrzymania infrastruktury,
• produkcji.

Najprostsze rozumienie brzmi:

firma nie buduje wszystkiego samodzielnie, lecz korzysta z kompetencji i zasobów zewnętrznego partnera.

Nie oznacza to jednak automatycznie redukcji kosztów.

Dobrze zaprojektowany outsourcing może dać dostęp do specjalistycznej wiedzy, zwiększyć elastyczność i pozwolić skoncentrować własne zasoby na najważniejszych obszarach działalności.

Źle zaprojektowany może natomiast spowodować:

• utratę kontroli nad procesem,
• uzależnienie od dostawcy,
• rozproszenie wiedzy,
• problemy z jakością,
• nieprzewidywalne koszty,
• trudności przy zmianie wykonawcy.

Dlatego najważniejsze pytanie nie brzmi:

Co możemy zlecić?

Lepiej zapytać:

Które kompetencje naprawdę warto posiadać wewnątrz firmy, a które rozsądniej kupować wtedy, kiedy są potrzebne?

Co dokładnie oznacza outsourcing?

Outsourcing występuje wtedy, gdy odpowiedzialność za wykonanie określonej pracy zostaje powierzona podmiotowi spoza organizacji.

Firma nadal odpowiada za rezultat biznesowy, ale nie musi samodzielnie utrzymywać wszystkich zasobów potrzebnych do jego osiągnięcia.

Przykładowo sklep internetowy może posiadać własny dział sprzedaży, ale korzystać z zewnętrznego:

• biura rachunkowego,
• programisty WooCommerce,
• operatora logistycznego,
• specjalisty od kampanii reklamowych.

Każda z tych funkcji jest potrzebna do działania biznesu.

Nie każda musi być jednak wykonywana przez osobę zatrudnioną wewnętrznie.

Outsourcing nie oznacza zwykłego kupowania usługi

Granica nie zawsze jest jednoznaczna.

Jeżeli firma raz zamawia fotografa do wykonania sesji produktowej, można mówić po prostu o zakupie usługi.

Jeżeli natomiast zewnętrzny partner stale odpowiada za określony element funkcjonowania firmy, relacja zaczyna przypominać outsourcing procesu.

Znaczenie ma przede wszystkim:

• ciągłość współpracy,
• zakres odpowiedzialności,
• powtarzalność procesu,
• wpływ na codzienne działanie organizacji.

Dlaczego firmy korzystają z outsourcingu?

Powodów może być wiele.

Koszt jest tylko jednym z nich.

Często ważniejsze są:

• dostęp do kompetencji,
• szybsze uruchomienie projektu,
• elastyczna skala zasobów,
• brak potrzeby budowania całego działu,
• przeniesienie części odpowiedzialności operacyjnej,
• koncentracja własnych ludzi na kluczowych zadaniach.

Dostęp do specjalistycznych kompetencji

To jeden z najmocniejszych argumentów.

Firma może potrzebować eksperta od określonej technologii przez kilkanaście godzin w miesiącu.

Zatrudnianie pełnoetatowego specjalisty może nie mieć ekonomicznego sensu.

Zewnętrzny wykonawca może natomiast pracować równolegle dla kilku klientów i dzięki temu utrzymywać bardzo wysoki poziom specjalizacji.

Dotyczy to szczególnie obszarów takich jak:

• cyberbezpieczeństwo,
• integracje systemów,
• specjalistyczne programowanie,
• prawo,
• podatki,
• analityka.

Outsourcing może skrócić czas wdrożenia

Zbudowanie nowej kompetencji wewnątrz firmy trwa.

Trzeba:

• znaleźć pracownika,
• przeprowadzić rekrutację,
• wdrożyć go,
• zapewnić narzędzia,
• zbudować proces.

Jeżeli projekt trzeba rozpocząć teraz, zewnętrzny specjalista albo wyspecjalizowana firma może być gotowa znacznie szybciej.

Nie zawsze oznacza to, że outsourcing będzie najlepszym rozwiązaniem długoterminowym.

Może jednak bardzo dobrze sprawdzić się na etapie uruchomienia.

Elastyczność zasobów

Zapotrzebowanie na pracę nie zawsze jest stałe.

Firma może przez trzy miesiące intensywnie rozwijać sklep internetowy, a później potrzebować jedynie kilku godzin miesięcznie na utrzymanie.

W takim przypadku outsourcing pozwala lepiej dopasować skalę zasobów do rzeczywistego zapotrzebowania.

Nie trzeba budować stałej struktury tylko po to, aby obsłużyć okresowy projekt.

Outsourcing a koncentracja na core business

Często pojawia się pojęcie core business, czyli podstawowego obszaru działalności firmy.

Producent mebli zarabia na projektowaniu, produkcji i sprzedaży mebli.

Nie musi samodzielnie:

• prowadzić serwerów,
• tworzyć systemu księgowego,
• naprawiać drukarek,
• programować sklepu internetowego.

Każda z tych rzeczy może być potrzebna.

Nie każda buduje główną przewagę przedsiębiorstwa.

Outsourcing pozwala skoncentrować uwagę na tym, co firma rzeczywiście chce rozwijać jako własną kompetencję.

Nie wszystko poza core business należy automatycznie zlecać

To ważne zastrzeżenie.

Proces może nie być głównym produktem firmy, ale nadal mieć ogromne znaczenie strategiczne.

Przykładowo obsługa klienta nie jest produktem sklepu internetowego.

Może jednak być jednym z najważniejszych powodów, dla których klienci wracają.

Oddanie całej obsługi zewnętrznemu call center wyłącznie dlatego, że jest to „funkcja pomocnicza”, może zniszczyć przewagę marki.

Trzeba więc rozróżnić:

co nie jest podstawową działalnością

od:

co nie ma znaczenia strategicznego.

To nie zawsze jest to samo.

Jakie procesy można outsourcować?

Teoretycznie bardzo wiele.

W praktyce decyzja zależy od modelu firmy.

Najczęściej spotykane obszary to:

• IT,
• księgowość,
• kadry i płace,
• logistyka,
• marketing,
• sprzedaż,
• produkcja,
• obsługa klienta,
• administracja,
• rozwój oprogramowania.

Outsourcing IT

IT jest jednym z klasycznych przykładów.

Firma może zlecić na zewnątrz:

• administrację serwerami,
• helpdesk,
• utrzymanie infrastruktury,
• rozwój aplikacji,
• opiekuję nad stroną internetową,
• integracje systemów,
• bezpieczeństwo.

Nie musi to oznaczać przekazania całego IT jednemu dostawcy.

Można outsourcować tylko wybrane kompetencje.

Outsourcing developmentu

Tworzenie oprogramowania szczególnie często realizowane jest przez zewnętrznych wykonawców.

Powodem może być:

• brak własnych programistów,
• potrzeba specjalistycznej technologii,
• projekt ograniczony czasowo,
• chęć szybszego skalowania prac.

Jednocześnie development jest obszarem, w którym bardzo łatwo uzależnić się od wykonawcy.

Dlatego szczególnego znaczenia nabierają:

• dostęp do kodu,
• dokumentacja,
• repozytorium,
• prawa do rozwiązania,
• procedura przekazania projektu.

Outsourcing strony internetowej

Większość firm nie potrzebuje własnego wewnętrznego działu do budowania stron.

Może zlecić przygotowanie:

• serwisu firmowego,
• landing page,
• sklepu,
• konfiguratora,
• integracji.

Problem pojawia się wtedy, kiedy wykonawca oddaje gotowy projekt, ale cała wiedza o nim pozostaje tylko po jego stronie.

Dobra współpraca powinna zapewniać firmie możliwość dalszego zarządzania rozwiązaniem i zmiany wykonawcy, jeżeli kiedyś będzie to potrzebne.

Outsourcing marketingu

Marketing można zlecać w bardzo różnym zakresie.

Firma może korzystać z zewnętrznej pomocy w:

• SEO,
• reklamach,
• grafice,
• content marketingu,
• e-mail marketingu,
• analityce.

Największym ryzykiem jest sytuacja, w której cała wiedza o marketingu zostaje poza organizacją.

Firma otrzymuje raport raz w miesiącu, ale sama nie wie:

• co działa,
• dlaczego działa,
• jakie dane są zbierane,
• które konta należą do niej.

Outsourcing wykonania nie powinien oznaczać outsourcingu świadomości biznesowej.

Outsourcing księgowości

To jeden z najbardziej powszechnych modeli.

Firma korzysta z wyspecjalizowanego biura zamiast utrzymywać własny dział księgowy.

Ma to sens szczególnie w mniejszych organizacjach, gdzie liczba operacji nie uzasadnia budowy własnej struktury.

Firma nadal musi jednak:

• dostarczać prawidłowe dane,
• kontrolować dokumenty,
• rozumieć własną sytuację finansową.

Zlecenie księgowości nie oznacza zlecenia odpowiedzialności za zarządzanie firmą.

Outsourcing logistyki

E-commerce może przekazać zewnętrznemu operatorowi:

• magazynowanie,
• kompletację,
• pakowanie,
• wysyłkę,
• obsługę zwrotów.

Taki model często określa się jako fulfillment.

Dzięki niemu sklep może rosnąć bez budowy własnego magazynu.

Jednocześnie logistyka bardzo mocno wpływa na doświadczenie klienta.

Jeżeli zewnętrzny operator popełnia błędy, klient nie obwinia operatora.

Obwinia sklep.

Outsourcing produkcji

Niektóre marki nie produkują samodzielnie swoich produktów.

Projektują, rozwijają markę, prowadzą sprzedaż i kontrolują jakość, a produkcja odbywa się u zewnętrznego partnera.

Może to znacząco ograniczać próg wejścia.

Nie trzeba budować własnej fabryki.

Jednocześnie rośnie zależność od:

• terminów dostawcy,
• jego jakości,
• mocy produkcyjnych,
• cen.

Outsourcing obsługi klienta

To szczególnie wrażliwy obszar.

Zewnętrzna obsługa może świetnie działać przy:

• standardowych pytaniach,
• dużej liczbie podobnych zgłoszeń,
• obsłudze poza standardowymi godzinami.

Może jednak działać bardzo słabo, jeżeli klient potrzebuje:

• specjalistycznej wiedzy,
• indywidualnej decyzji,
• znajomości historii relacji,
• nietypowego rozwiązania.

Nie każdą relację warto zamieniać w skrypt.

Outsourcing sprzedaży

Można zlecać również część procesu sprzedażowego.

Przykładowo:

• generowanie leadów,
• cold calling,
• umawianie spotkań,
• obsługę określonego rynku.

Im bliżej finalnej decyzji klienta, tym większe znaczenie ma jednak wiedza o produkcie i firmie.

W złożonej sprzedaży B2B całkowite oddanie procesu na zewnątrz może być trudne.

Outsourcing a freelancing

Freelancer może być wykonawcą outsourcingowym, ale te pojęcia nie są synonimami.

Freelancer opisuje sposób pracy konkretnej osoby.

Outsourcing opisuje model organizacji procesu.

Firma może outsourcować zadanie:

• freelancerowi,
• agencji,
• software house'owi,
• biuru rachunkowemu,
• operatorowi logistycznemu.

Outsourcing a body leasing

W branży IT spotyka się również model body leasingu.

Zewnętrzna firma udostępnia specjalistę, który przez określony czas pracuje przy projekcie klienta.

Różnica w stosunku do klasycznego outsourcingu projektu polega często na odpowiedzialności.

W body leasingu klient zarządza pracą konkretnej osoby.

W outsourcingu wykonawca może odpowiadać za cały rezultat.

Outsourcing a staff augmentation

Staff augmentation działa podobnie.

Firma uzupełnia własny zespół zewnętrznymi specjalistami.

Nie oddaje całego procesu.

Rozszerza własne możliwości.

Może to być dobre rozwiązanie, kiedy wewnętrzny zespół posiada już:

• architekturę,
• zarządzanie,
• wiedzę produktową,

ale chwilowo potrzebuje większej liczby osób wykonujących pracę.

Outsourcing a managed service

W modelu managed service dostawca bierze większą odpowiedzialność za działanie całego obszaru.

Nie kupujemy wtedy tylko godzin pracy.

Kupujemy określony poziom usługi.

Przykładowo:

utrzymanie systemu dostępnego 24/7 z określonym czasem reakcji.

To inny model niż:

20 godzin pracy administratora miesięcznie.

Co można zlecać, a czego lepiej nie oddawać?

Nie istnieje uniwersalna lista.

Można jednak zastosować kilka pytań.

Im bardziej dany obszar:

• tworzy przewagę firmy,
• zawiera krytyczną wiedzę,
• wpływa bezpośrednio na klienta,
• wymaga szybkich decyzji,
• jest trudny do odtworzenia,

tym ostrożniej podchodziłbym do pełnego outsourcingu.

Nie oddawaj bezrefleksyjnie przewagi konkurencyjnej

Wyobraźmy sobie firmę, której przewagą jest unikalny algorytm wyceny.

Jeżeli cała wiedza o jego działaniu znajduje się wyłącznie u zewnętrznego wykonawcy, firma może posiadać produkt, którego sama nie kontroluje.

Nie oznacza to, że nie wolno korzystać z zewnętrznych programistów.

Trzeba jednak zadbać o:

• własność kodu,
• dostęp do repozytorium,
• dokumentację,
• możliwość przejęcia projektu.

Outsourcing nie powinien usuwać wiedzy z firmy

To jedna z najważniejszych zasad.

Zewnętrzny wykonawca może realizować proces.

Firma nadal powinna rozumieć:

• co jest wykonywane,
• dlaczego,
• według jakich zasad,
• jak mierzyć wynik.

W przeciwnym razie zaczyna się uzależnienie.

Vendor lock-in – uzależnienie od dostawcy

Vendor lock-in oznacza sytuację, w której zmiana dostawcy staje się bardzo trudna lub kosztowna.

Może powstać, gdy:

• dane są przechowywane w zamkniętym formacie,
• firma nie ma dostępu do kodu,
• brakuje dokumentacji,
• proces znany jest tylko wykonawcy,
• cała infrastruktura znajduje się na kontach dostawcy.

Problem często staje się widoczny dopiero wtedy, gdy współpraca przestaje działać.

Kontrola kont i dostępów

Przy outsourcingu cyfrowym szczególnie ważne jest, kto jest właścicielem:

• domeny,
• hostingu,
• Google Analytics,
• Google Ads,
• Google Search Console,
• repozytorium kodu,
• licencji,
• kont marketplace.

Najbezpieczniejszy model to taki, w którym kluczowe zasoby należą do firmy, a wykonawca otrzymuje odpowiednie uprawnienia.

Nie odwrotnie.

Outsourcing a bezpieczeństwo danych

Zewnętrzny wykonawca może otrzymać dostęp do:

• danych klientów,
• systemów sprzedażowych,
• CRM,
• serwera,
• poczty,
• informacji finansowych.

Każdy dodatkowy dostęp zwiększa powierzchnię ryzyka.

Dlatego powinien obowiązywać prosty model:

wykonawca otrzymuje tylko takie uprawnienia, jakie są potrzebne do wykonania pracy.

Nie pełny dostęp administracyjny „na wszelki wypadek”.

Zasada najmniejszych uprawnień

Jeżeli osoba ma publikować treści w WordPressie, nie musi być administratorem serwera.

Jeżeli integrator pracuje nad API, nie musi posiadać dostępu do firmowej poczty.

Jeżeli wykonawca nie potrzebuje danych historycznych klientów, nie powinien mieć do nich dostępu.

To prosta zasada, ale bardzo często ignorowana.

Co dzieje się z dostępami po zakończeniu współpracy?

Firma powinna posiadać procedurę:

• odebrania kont,
• unieważnienia kluczy API,
• zmiany haseł,
• usunięcia dostępów SSH,
• przeniesienia własności zasobów.

Zakończenie projektu nie powinno oznaczać, że były wykonawca nadal posiada dostęp administracyjny przez kolejne trzy lata.

Outsourcing a RODO

Jeżeli zewnętrzny podmiot przetwarza dane osobowe w imieniu firmy, mogą pojawić się obowiązki związane z powierzeniem przetwarzania danych.

Zakres zależy od konkretnej relacji.

Warto więc już podczas projektowania współpracy ustalić:

• jakie dane będą przekazywane,
• gdzie będą przechowywane,
• kto będzie miał do nich dostęp,
• co wydarzy się po zakończeniu umowy.

Czy outsourcing rzeczywiście jest tańszy?

Czasami tak.

Nie zawsze.

Porównywanie wyłącznie stawki godzinowej jest jednym z najczęstszych błędów.

Trzeba uwzględnić cały koszt.

Przy własnym pracowniku dochodzą między innymi:

• wynagrodzenie,
• rekrutacja,
• sprzęt,
• oprogramowanie,
• szkolenia,
• zarządzanie,
• czas niewykorzystany pomiędzy projektami.

Przy outsourcingu mogą dochodzić:

• stawka wykonawcy,
• zarządzanie współpracą,
• koordynacja,
• transfer wiedzy,
• koszt zmian,
• marża dostawcy.

Trzeba porównywać modele całościowo.

Total Cost of Ownership w outsourcingu

TCO, czyli całkowity koszt posiadania, warto stosować również przy usługach.

Zewnętrzne rozwiązanie może wyglądać tanio na początku, ale po kilku latach generować:

• wysokie opłaty utrzymaniowe,
• koszt każdej niewielkiej zmiany,
• drogie migracje,
• opłaty za dodatkowych użytkowników.

Najniższa cena wejścia nie oznacza najniższego kosztu w całym cyklu życia.

Kiedy outsourcing ma największy sens?

Szczególnie wtedy, kiedy firma potrzebuje:

• kompetencji rzadko używanych,
• specjalisty na ograniczony czas,
• szybkiego uruchomienia projektu,
• elastycznej skali,
• wiedzy, której budowanie wewnętrznie byłoby bardzo drogie.

Przykład: specjalista potrzebny kilka godzin miesięcznie

Firma może potrzebować eksperta od technicznego SEO raz na kilka tygodni.

Zatrudnienie pełnoetatowej osoby byłoby nieproporcjonalne.

Zewnętrzna współpraca pozwala kupić dokładnie ten poziom kompetencji, którego potrzeba.

Przykład: jednorazowy projekt technologiczny

Firma chce stworzyć konfigurator produktu.

Nie planuje jednak po zakończeniu projektu rozwijać własnego działu programistycznego.

Budowa całego zespołu tylko na potrzeby jednego wdrożenia nie musi mieć sensu.

W takim przypadku outsourcing jest naturalnym modelem.

Przykład: szybki wzrost firmy

Sklep zwiększa liczbę zamówień pięciokrotnie.

Własny magazyn przestaje wystarczać.

Zewnętrzny fulfillment może pozwolić zwiększyć skalę szybciej niż:

• wynajęcie nowego magazynu,
• zakup wyposażenia,
• rekrutacja pracowników,
• budowa procesów logistycznych.

Kiedy outsourcing może nie mieć sensu?

Szczególną ostrożność zachowałbym, jeśli proces:

• jest głównym źródłem przewagi firmy,
• wymaga ciągłej wiedzy o organizacji,
• zmienia się bardzo szybko,
• wymaga podejmowania wielu nieformalnych decyzji,
• jest krytyczny dla bezpieczeństwa.

Proces nie jest gotowy do outsourcingu, jeżeli nikt nie wie, jak działa

Częsty scenariusz wygląda tak:

firma posiada chaotyczny proces i próbuje rozwiązać problem poprzez przekazanie go wykonawcy.

Zewnętrzna firma pyta:

Jak ma wyglądać prawidłowy proces?

Odpowiedź brzmi:

Właśnie dlatego chcemy go zlecić.

Outsourcing nie naprawia automatycznie chaosu.

Czasami najpierw trzeba:

• opisać proces,
• ustalić odpowiedzialność,
• określić dane wejściowe,
• zdefiniować rezultat.

Nie outsourcuj problemu, którego nie rozumiesz

Nie trzeba być ekspertem w każdej technologii.

Trzeba jednak rozumieć problem biznesowy.

Jeżeli firma nie wie:

• co chce osiągnąć,
• jak wygląda sukces,
• jak będzie mierzyć wynik,

bardzo trudno później ocenić wykonawcę.

Outsourcing a automatyzacja

To dwa różne sposoby rozwiązania podobnego problemu.

Firma ma powtarzalne zadanie.

Może:

• wykonywać je wewnętrznie,
• zlecić je na zewnątrz,
• zautomatyzować.

Przykładowo pracownik codziennie przepisuje zamówienia pomiędzy dwoma systemami.

Można zatrudnić zewnętrzną osobę, która będzie robiła to taniej.

Można również sprawdzić, czy dane da się przesyłać automatycznie.

W takich przypadkach przed outsourcingiem pracy warto przeanalizować automatyzację procesu.

Nie automatyzuj ani nie outsourcuj zbędnego procesu

Istnieje jeszcze trzecia możliwość:

usunąć zadanie.

To często najlepszy wariant.

Jeżeli raport jest generowany co tydzień, ale nikt go nie czyta, nie trzeba:

• zatrudniać kogoś do jego tworzenia,
• budować automatyzacji.

Można przestać go tworzyć.

Outsourcing a automatyzacja mogą się uzupełniać

Zewnętrzny partner nie musi wykonywać wszystkiego ręcznie.

Może odpowiadać za proces, który w dużej części jest zautomatyzowany.

Przykładowo firma outsourcingowa może obsługiwać logistykę, podczas gdy wymiana danych pomiędzy sklepem i magazynem odbywa się automatycznie przez API.

Wtedy outsourcing dotyczy odpowiedzialności operacyjnej, a automatyzacja sposobu realizacji.

Jak wybrać wykonawcę outsourcingowego?

Cena jest jednym z kryteriów.

Nie powinna być jedynym.

Warto sprawdzić:

• kompetencje,
• doświadczenie w podobnych projektach,
• sposób komunikacji,
• dostępność,
• bezpieczeństwo,
• model przekazywania wiedzy,
• warunki zakończenia współpracy.

Portfolio nie mówi wszystkiego

Wykonawca może pokazywać imponujące realizacje.

Warto jednak ustalić:

• za jaki fragment rzeczywiście odpowiadał,
• czy projekt był podobny do obecnego,
• jak wyglądało utrzymanie po wdrożeniu,
• czy potrafi wyjaśnić decyzje techniczne.

Ładny efekt końcowy nie pokazuje całego procesu współpracy.

Komunikacja jest częścią kompetencji

Specjalista może być świetny technicznie i jednocześnie bardzo trudny we współpracy.

Przy długoterminowym outsourcingu znaczenie ma:

• czy odpowiada przewidywalnie,
• czy informuje o problemach,
• czy potrafi wyjaśnić ryzyko,
• czy dokumentuje ustalenia.

Wiele projektów nie rozpada się przez brak wiedzy technicznej.

Rozpada się przez brak komunikacji.

SLA – co to jest?

SLA, czyli Service Level Agreement, określa poziom świadczonej usługi.

Może definiować na przykład:

• czas reakcji,
• czas usunięcia krytycznej awarii,
• dostępność usługi,
• godziny wsparcia.

SLA ma szczególne znaczenie przy procesach krytycznych.

Inny poziom gwarancji jest potrzebny przy stronie wizerunkowej, a inny przy systemie, którego awaria blokuje sprzedaż całej firmy.

Czas reakcji a czas rozwiązania

To bardzo ważne rozróżnienie.

Czas reakcji: 30 minut

nie oznacza:

problem zostanie rozwiązany w 30 minut.

Może oznaczać tylko, że wykonawca potwierdzi zgłoszenie i rozpocznie diagnozę.

Warto dokładnie rozumieć zapisy SLA.

KPI w outsourcingu

Jeżeli outsourcing dotyczy powtarzalnego procesu, można mierzyć jego jakość.

Przykładowe wskaźniki:

• czas realizacji,
• liczba błędów,
• liczba reklamacji,
• terminowość,
• dostępność systemu,
• koszt operacji.

Dobry wskaźnik powinien mierzyć rezultat istotny dla firmy.

Nie aktywność wykonawcy dla samej aktywności.

Rozliczanie za godzinę czy za rezultat?

Oba modele mają zastosowanie.

Rozliczenie godzinowe jest elastyczne.

Sprawdza się przy:

• utrzymaniu,
• rozwoju,
• zadaniach trudnych do dokładnego przewidzenia.

Rozliczenie za projekt daje większą przewidywalność budżetu, ale wymaga bardzo dobrze określonego zakresu.

Przy procesach stałych można rozliczać:

• abonament,
• liczbę operacji,
• osiągnięty poziom usługi.

Fixed price nie usuwa ryzyka

Cena ustalona z góry może wyglądać bezpiecznie.

Jeżeli jednak zakres projektu jest niejasny, wykonawca musi wkalkulować ryzyko.

Albo zacznie później traktować każdą zmianę jako dodatkowo płatną.

Fixed price najlepiej działa wtedy, kiedy wiadomo dokładnie:

• co powstaje,
• co nie powstaje,
• jak wygląda odbiór.

Najtańszy outsourcing może być bardzo drogi

Jeżeli niska cena oznacza:

• więcej błędów,
• konieczność poprawiania pracy,
• ciągłe pilnowanie wykonawcy,
• opóźnienia,
• słabą dokumentację,

rzeczywisty koszt może być znacznie większy niż na fakturze.

Warto brać pod uwagę koszt zarządzania współpracą.

Jak przygotować proces do outsourcingu?

Najpierw trzeba go zrozumieć.

Warto opisać:

1. co uruchamia proces,
2. jakie dane są potrzebne,
3. jakie są kolejne kroki,
4. jakie występują wyjątki,
5. jaki ma być rezultat,
6. jak mierzona jest jakość.

Nie musi to być skomplikowany dokument.

Najważniejsze, żeby obie strony rozumiały proces w ten sam sposób.

RACI może pomóc określić odpowiedzialność

Przy bardziej złożonych projektach można wykorzystać model RACI.

Pomaga on określić, kto jest:

• odpowiedzialny za wykonanie,
• odpowiedzialny za ostateczną decyzję,
• konsultowany,
• informowany.

To szczególnie przydatne, gdy proces przebiega pomiędzy firmą i kilkoma dostawcami.

Brak właściciela procesu jest poważnym problemem

Firma może zlecić wykonanie na zewnątrz.

Ktoś wewnątrz nadal powinien być właścicielem procesu.

Musi wiedzieć:

• jaki jest jego cel,
• jak oceniany jest wynik,
• czy wymaga zmian.

Jeżeli nikt po stronie firmy nie czuje się odpowiedzialny, dostawca zaczyna sam definiować potrzeby biznesowe.

Nie powinien być do tego zmuszony.

Onboarding wykonawcy

Zewnętrzna osoba nie zna firmy automatycznie.

Trzeba przekazać jej:

• kontekst,
• cele,
• procesy,
• dostępy,
• zasady komunikacji,
• priorytety.

Im bardziej złożony obszar, tym większe znaczenie dobrego wdrożenia.

Dokumentacja ogranicza zależność

Dobrze prowadzona dokumentacja pozwala:

• szybciej wdrożyć nowe osoby,
• zmienić wykonawcę,
• odtworzyć decyzje,
• zmniejszyć ryzyko utraty wiedzy.

Dokumentacja nie musi opisywać każdej oczywistości.

Powinna obejmować rzeczy, których nie da się łatwo odtworzyć.

Outsourcing a bus factor

Bus factor opisuje, ile osób musiałoby przestać być dostępnych, aby projekt utracił krytyczną wiedzę.

Jeżeli całe działanie systemu zna tylko jeden zewnętrzny programista, bus factor wynosi praktycznie jeden.

To ryzyko niezależnie od tego, jak dobra jest relacja.

Można je ograniczyć poprzez:

• dokumentację,
• repozytorium,
• backupy,
• review kodu,
• dzielenie wiedzy.

Co powinno znaleźć się w planie wyjścia?

Warto pomyśleć o końcu współpracy jeszcze zanim się zacznie.

Nie dlatego, że zakładamy konflikt.

Dlatego, że firmy i potrzeby się zmieniają.

Plan powinien odpowiadać:

• jak odzyskamy dane,
• jak zostanie przekazana dokumentacja,
• co z kodem,
• co z licencjami,
• jak przeniesiemy dostęp,
• jak długo potrwa okres przekazania.

Exit strategy jest oznaką dojrzałości, nie braku zaufania

Dobra współpraca może trwać dziesięć lat.

Mimo to firma powinna mieć możliwość zmiany partnera.

Tak samo jak wykonawca powinien móc zakończyć świadczenie usługi zgodnie z ustalonymi zasadami.

Przewidywalne wyjście chroni obie strony.

Outsourcing lokalny czy zagraniczny?

W outsourcingu spotyka się kilka modeli geograficznych.

Onshore oznacza współpracę z wykonawcą z tego samego kraju.

Nearshore oznacza zazwyczaj bliski region lub podobną strefę czasową.

Offshore dotyczy często bardziej odległych lokalizacji.

Każdy model ma inne kompromisy.

Offshore nie oznacza automatycznie taniej

Niższa stawka może zostać częściowo zjedzona przez:

• większą liczbę spotkań,
• różnice stref czasowych,
• trudniejszą komunikację,
• większy koszt zarządzania,
• problemy prawne.

W prostych, dobrze opisanych zadaniach może działać świetnie.

W projektach wymagających intensywnej współpracy różnice mogą mieć większe znaczenie.

Outsourcing a kultura organizacyjna

Zewnętrzny partner może posiadać bardzo dobre kompetencje, ale zupełnie inny sposób działania.

Jedna firma oczekuje:

• szybkich, nieformalnych decyzji,
• krótkiej komunikacji,
• dużej samodzielności.

Druga:

• formalnych akceptacji,
• szczegółowej dokumentacji,
• wielu poziomów kontroli.

Żaden model nie musi być zły.

Problemy pojawiają się, gdy dwie strony oczekują czegoś zupełnie innego.

Najczęstszy błąd: outsourcing wyłącznie dla oszczędności

Jeżeli jedynym celem jest znalezienie kogoś tańszego, łatwo pominąć:

• jakość,
• ciągłość,
• bezpieczeństwo,
• koszt zarządzania.

Outsourcing może obniżyć koszty.

Powinien jednak poprawiać model działania, a nie tylko stawkę na fakturze.

Drugi błąd: brak właściciela po stronie firmy

Projekt jest „u agencji”.

Nikt wewnątrz nie odpowiada za jego wynik.

Po kilku miesiącach pojawia się rozczarowanie, ponieważ wykonawca realizował zadania, ale nikt nie zarządzał kierunkiem.

Trzeci błąd: brak dostępu do zasobów

Domena należy do wykonawcy.

Hosting jest na jego koncie.

Analityka jest na jego koncie.

Repozytorium również.

Dopóki wszystko działa, nikt nie widzi problemu.

Przy zmianie partnera okazuje się, że firma nie posiada własnej infrastruktury.

Czwarty błąd: brak dokumentacji

Wszystko „wie Krzysiek”.

Krzysiek zmienia pracę.

I nagle nikt nie wie:

• jak działa integracja,
• gdzie znajduje się konfiguracja,
• dlaczego zastosowano określone rozwiązanie.

Dotyczy to zarówno pracowników wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Piąty błąd: brak mierzalnego rezultatu

Firma płaci za „marketing”, „IT” albo „rozwój”.

Nie wiadomo jednak, co dokładnie ma się poprawić.

Bez celu trudno ocenić jakość współpracy.

Szósty błąd: zlecanie wszystkiego jednemu dostawcy

Jeden partner obsługuje:

• hosting,
• stronę,
• reklamy,
• SEO,
• CRM,
• analitykę.

Może to upraszczać zarządzanie.

Może też tworzyć ogromne uzależnienie.

Nie zawsze specjalista świetny w jednym obszarze będzie równie dobry w każdym kolejnym.

Siódmy błąd: mikrozarządzanie wykonawcą

Firma zatrudnia eksperta, a następnie mówi mu dokładnie, jak ma wykonać każdą czynność.

Wtedy często płaci za specjalistyczną wiedzę, ale wykorzystuje wykonawcę wyłącznie jako dodatkowe ręce.

Jeżeli oczekuje się rezultatu, warto pozostawić rozsądną przestrzeń na rekomendację sposobu wykonania.

Ósmy błąd: całkowity brak kontroli

Druga skrajność brzmi:

To jest u zewnętrznej firmy, więc nie muszę o tym wiedzieć.

Firma musi kontrolować proces na poziomie odpowiednim do jego znaczenia.

Nie musi sprawdzać każdej linijki kodu.

Powinna jednak wiedzieć, czy system:

• działa,
• jest bezpieczny,
• realizuje cele.

Dziewiąty błąd: brak procesu zmian

Projekt startuje z określonym zakresem.

Później pojawiają się nowe potrzeby.

Jeżeli nie istnieje sposób wyceny i akceptacji zmian, bardzo szybko zaczynają się spory:

To miało być w cenie.

Nie, tego nie było w zakresie.

Im większy projekt, tym bardziej potrzebny jest jasny change management.

Dziesiąty błąd: brak testu przed pełnym outsourcingiem

Nie zawsze trzeba od razu oddawać cały proces.

Można rozpocząć od:

• jednego projektu,
• jednego kanału,
• jednego działu,
• okresu pilotażowego.

Pozwala to sprawdzić:

• jakość,
• komunikację,
• terminowość,
• rzeczywisty koszt.

Outsourcing jako MVP współpracy

Takie podejście można potraktować podobnie jak MVP.

Zamiast podpisywać ogromny kontrakt na cały obszar, można rozpocząć od najważniejszego fragmentu.

Jeżeli współpraca działa, zakres rośnie.

Jeżeli nie, koszt błędnej decyzji jest ograniczony.

Czy outsourcing jest dobry dla małej firmy?

Bardzo często.

Mała firma nie może zatrudnić specjalisty od każdej dziedziny.

Outsourcing pozwala jej korzystać z kompetencji, które wcześniej byłyby dostępne tylko dla większych organizacji.

Może posiadać:

• księgowość,
• IT,
• marketing,
• development

bez budowy czterech oddzielnych działów.

Mała firma powinna szczególnie pilnować własności

Paradoksalnie małe organizacje często są najbardziej uzależnione od wykonawców.

Właściciel mówi:

Nie wiem, domeną zajmuje się informatyk.

To nie jest dobry model.

Nawet jeśli techniczną obsługę wykonuje ktoś zewnętrzny, strategiczne zasoby powinny pozostawać pod kontrolą firmy.

Czy duża firma również korzysta z outsourcingu?

Oczywiście.

Duże organizacje nie próbują posiadać wszystkich kompetencji wewnętrznie.

Mogą outsourcować:

• całe procesy,
• wybrane kompetencje,
• obsługę określonych regionów,
• utrzymanie infrastruktury.

Różnica polega często na większej formalizacji:

• SLA,
• KPI,
• procedur bezpieczeństwa,
• audytów,
• planów ciągłości działania.

Outsourcing w e-commerce

Sklep internetowy może być dobrym przykładem biznesu zbudowanego z wielu specjalizacji.

Potrzebne są:

• technologia,
• marketing,
• logistyka,
• płatności,
• księgowość,
• obsługa klienta.

Nie ma potrzeby budować wszystkiego od zera.

Nawet sam WooCommerce korzysta z zewnętrznych:

• bramek płatniczych,
• kurierów,
• systemów ERP,
• marketplace,
• operatorów pocztowych.

Nowoczesny e-commerce jest z natury systemem współpracujących usług.

Najważniejsza jest architektura odpowiedzialności

Problem nie polega na tym, że sklep korzysta z wielu zewnętrznych systemów.

Problem pojawia się, gdy nie wiadomo:

• który system odpowiada za dane,
• kto odpowiada za błąd,
• co wydarzy się przy awarii,
• gdzie znajduje się źródło prawdy.

Dlatego przy tworzeniu i rozwijaniu sklepów WooCommerce patrzę nie tylko na sam sklep, lecz również na systemy i procesy, z którymi ma współpracować.

Co się dzieje, gdy każdy dostawca odpowiada tylko za swój kawałek?

Sklep nie działa.

Hosting mówi:

Serwer działa.

Programista:

Kod działa.

Dostawca ERP:

API działa.

Operator płatności:

U nas wszystko jest poprawnie.

A klient nadal nie może złożyć zamówienia.

W złożonych systemach ktoś musi patrzeć na proces całościowo.

Integrator jako osobna rola

Przy wielu dostawcach bardzo ważna staje się rola osoby lub firmy, która rozumie zależności pomiędzy systemami.

Nie chodzi tylko o techniczne API.

Trzeba rozumieć:

• skąd pochodzą dane,
• dokąd trafiają,
• co dzieje się przy błędzie,
• kto odpowiada za konkretny etap.

Outsourcing a skalowanie

Dobrze dobrany partner może pomóc firmie rosnąć szybciej.

Nie trzeba budować wszystkich zasobów przed wzrostem.

Można kupować je wraz ze wzrostem zapotrzebowania.

To zmniejsza część kosztów stałych.

Jednocześnie trzeba uważać na sytuację odwrotną.

Jeżeli przy każdej większej skali cena usługi rośnie liniowo, outsourcing może po pewnym czasie przestać być opłacalny.

Kiedy warto przenieść proces z powrotem do firmy?

Insourcing, czyli przejęcie procesu do wewnątrz, może mieć sens, gdy:

• skala bardzo wzrosła,
• kompetencja stała się strategiczna,
• proces wymaga ciągłej współpracy z organizacją,
• koszt outsourcingu przekracza koszt własnego zespołu,
• firma chce zwiększyć kontrolę.

Outsourcing nie musi być decyzją na zawsze.

Model hybrydowy

W praktyce bardzo często najlepszy jest model mieszany.

Firma zachowuje wewnątrz:

• strategię,
• wiedzę produktową,
• własność procesu,
• kluczowe decyzje.

Na zewnątrz zleca:

• specjalistyczne wykonanie,
• okresowe zadania,
• obszary wymagające szczególnej technologii.

To pozwala korzystać z zalet outsourcingu bez całkowitego oddawania kontroli.

Build or buy – budować czy kupować?

Outsourcing jest częścią szerszej decyzji:

czy zbudować kompetencję samodzielnie, czy kupić ją na rynku?

Podobne pytanie dotyczy oprogramowania.

Czy tworzyć własny system?

Czy wdrożyć gotowy?

Czy zatrudnić programistę?

Czy zlecić projekt?

Nie istnieje jedna poprawna odpowiedź.

Jak ocenić build versus buy?

Warto porównać:

• koszt,
• czas,
• ryzyko,
• strategiczne znaczenie,
• dostępność kompetencji,
• potrzebę kontroli.

Jeżeli funkcja jest standardowa i istnieje na rynku dobre rozwiązanie, własna budowa może być niepotrzebna.

Jeżeli natomiast proces jest istotną przewagą firmy, gotowe rozwiązanie może ograniczać rozwój.

Outsourcing nie zwalnia z zarządzania

To prawdopodobnie najważniejsza lekcja.

Zewnętrzny wykonawca może przejąć wykonanie.

Nie przejmuje automatycznie odpowiedzialności zarządczej.

Firma nadal musi wiedzieć:

• czego oczekuje,
• jak ocenia rezultat,
• jakie są priorytety,
• jakie ryzyko akceptuje.

Jak ocenić, czy outsourcing działa?

Nie wystarczy zapytać:

Czy jesteśmy zadowoleni?

Warto porównać sytuację przed i po zmianie.

Można mierzyć:

• koszt procesu,
• czas realizacji,
• liczbę błędów,
• dostępność kompetencji,
• czas reakcji,
• wpływ na klienta.

Najtańszy wynik nie zawsze jest najlepszym wynikiem

Firma może obniżyć koszt obsługi o 30 procent.

Jeżeli jednocześnie liczba reklamacji wzrośnie dwukrotnie, sukces jest wątpliwy.

Dlatego wskaźniki powinny obejmować zarówno koszt, jak i jakość.

Jak przygotować prostą decyzję o outsourcingu?

Można zacząć od kilku pytań.

1. Czy ten proces jest strategiczny?
2. Czy posiadam odpowiednie kompetencje wewnątrz?
3. Jak często będą potrzebne?
4. Ile kosztuje zbudowanie ich wewnątrz?
5. Jakie ryzyko wiąże się z zewnętrznym dostępem?
6. Jak łatwo można zmienić wykonawcę?
7. Czy potrafię zmierzyć rezultat?
8. Kto po mojej stronie będzie właścicielem procesu?

Te pytania są ważniejsze niż samo porównanie ofert cenowych.

Outsourcing a nowoczesna firma

Nowoczesność nie polega na posiadaniu wszystkiego wewnątrz.

Wręcz przeciwnie.

Współczesny biznes jest często siecią:

• pracowników,
• dostawców,
• systemów SaaS,
• platform,
• specjalistów.

Dojrzałość polega na umiejętności świadomego zarządzania tą siecią.

Firma powinna wiedzieć:

• co posiada,
• co kupuje,
• od kogo zależy,
• jakie ma alternatywy.

Technologia zwiększyła możliwości outsourcingu

Jeszcze niedawno wiele zadań wymagało fizycznej obecności w biurze.

Dzisiaj można zdalnie realizować:

• programowanie,
• księgowość,
• marketing,
• design,
• obsługę infrastruktury,
• część sprzedaży.

To znacząco zwiększyło dostęp do globalnych kompetencji.

Jednocześnie zwiększyło znaczenie:

• bezpieczeństwa,
• kontroli dostępów,
• dokumentacji,
• komunikacji.

Sztuczna inteligencja zmienia granicę outsourcingu

Niektóre zadania, które jeszcze niedawno zlecano zewnętrznym wykonawcom, mogą dziś zostać częściowo zautomatyzowane przez AI.

Dotyczy to między innymi:

• pierwszych wersji tekstów,
• klasyfikacji danych,
• podsumowań,
• prostych analiz,
• obsługi powtarzalnych pytań.

Nie oznacza to końca outsourcingu.

Zmienia się po prostu pytanie:

Czy potrzebuję człowieka do wykonania zadania, czy do zaprojektowania i kontrolowania procesu, który w części wykona technologia?

AI może również zwiększyć wartość specjalisty

Specjalista korzystający z odpowiednich narzędzi może wykonać więcej pracy w krótszym czasie.

Wtedy rozliczanie wyłącznie liczby godzin zaczyna jeszcze mniej mówić o wartości.

Istotniejszy staje się rezultat.

Nie outsourcuj odpowiedzialności za decyzje

Zewnętrzny doradca może przedstawić rekomendację.

Może wskazać:

• ryzyko,
• koszt,
• alternatywy.

Ostateczna decyzja biznesowa należy jednak do firmy.

Zdanie:

Agencja powiedziała, żeby tak zrobić

nie jest strategią.

Dobra współpraca outsourcingowa jest partnerska

Najlepszy model nie polega na relacji:

klient wydaje polecenia, wykonawca je wykonuje.

Jeżeli firma kupuje specjalistyczną wiedzę, warto z niej korzystać.

Dobry wykonawca powinien potrafić powiedzieć:

Tego nie robiłbym w ten sposób.

Albo nawet:

Tego w ogóle nie warto robić.

To może być cenniejsze niż bezbłędna realizacja złego pomysłu.

Jednocześnie wykonawca musi rozumieć granice swojej roli

Specjalista technologiczny może doskonale rozumieć system.

Nie musi znać całej strategii firmy.

Dlatego rekomendacja techniczna powinna być połączona z kontekstem biznesowym.

Najlepszy efekt powstaje, kiedy obie strony wnoszą własne kompetencje.

Czerwone flagi przy wyborze wykonawcy

Uważałbym szczególnie, gdy wykonawca:

• nie chce jasno określić własności danych lub kodu,
• chce zakładać kluczowe konta wyłącznie na siebie,
• nie potrafi wyjaśnić sposobu pracy,
• obiecuje rezultat bez poznania problemu,
• unika dokumentowania ustaleń,
• nie potrafi powiedzieć, czego nie robi.

Dobry wykonawca nie musi umieć wszystkiego

Wręcz przeciwnie.

Świadomość własnego zakresu jest oznaką profesjonalizmu.

Jeżeli projekt wymaga kompetencji, których wykonawca nie posiada, lepiej powiedzieć:

Ten fragment powinien zrobić ktoś inny.

Niż uczyć się krytycznego obszaru na produkcyjnym projekcie klienta.

Jak ja podchodzę do outsourcingu projektów cyfrowych?

Przy stronie, sklepie, integracji czy automatyzacji nie interesuje mnie wyłącznie wykonanie pojedynczego zadania.

Najpierw chcę wiedzieć:

• gdzie projekt znajduje się w procesie firmy,
• z jakimi systemami współpracuje,
• kto będzie z niego korzystał,
• kto będzie go później utrzymywał.

To wpływa na decyzje techniczne.

Inaczej projektuję jednorazowy landing page.

Inaczej konfigurator będący kluczowym elementem sprzedaży.

Inaczej integrację, przez którą przechodzą wszystkie zamówienia firmy.

Dobre rozwiązanie powinno przeżyć zmianę wykonawcy

To jedna z zasad, którą uważam za szczególnie ważną.

Firma nie powinna być zakładnikiem człowieka, który stworzył jej system.

Dlatego istotne są:

• czytelna architektura,
• dostęp do danych,
• dostęp do kodu,
• backupy,
• dokumentacja tam, gdzie rzeczywiście jest potrzebna.

Jeżeli projekt jest dobry tylko dopóki jego autor jest dostępny, mamy problem architektoniczny.

Outsourcing nie jest celem

Nie warto outsourcować dlatego, że outsourcing jest popularny.

Nie warto również budować wszystkiego wewnętrznie tylko dlatego, że daje to poczucie kontroli.

Oba modele są narzędziami.

Właściwa decyzja zależy od:

• kosztu,
• kompetencji,
• strategii,
• ryzyka,
• skali.

Najważniejsze pytanie przed outsourcingiem

Zamiast pytać:

Czy możemy to komuś zlecić?

zapytałbym:

Co firma powinna koniecznie rozumieć i kontrolować sama, nawet jeśli wykonanie powierzy komuś innemu?

To bardzo dobra granica.

Można zlecić:

• kodowanie,
• księgowanie,
• pakowanie,
• reklamy,
• administrację.

Nie warto zlecać świadomości tego, jak działa własny biznes.

Kiedy outsourcing jest naprawdę dobry?

Wtedy, gdy:

• firma dokładnie wie, czego potrzebuje,
• wykonawca wnosi kompetencje, których nie warto budować wewnętrznie,
• odpowiedzialność jest jasno podzielona,
• wynik można zmierzyć,
• wiedza i kluczowe zasoby pozostają pod kontrolą firmy,
• istnieje możliwość zakończenia współpracy bez paraliżu działalności.

Wtedy outsourcing przestaje być sposobem na „oddanie komuś roboty”.

Staje się elementem architektury organizacji.

Najważniejsza zasada outsourcingu

Zlecaj wykonanie wtedy, gdy ma to sens. Nie oddawaj kontroli nad tym, co decyduje o działaniu firmy.

Dobrze wykorzystany outsourcing pozwala małej organizacji korzystać z bardzo zaawansowanych kompetencji i dużej firmie działać elastyczniej.

Źle wykorzystany powoduje, że firma po kilku latach nie wie, gdzie znajdują się jej dane, jak działa system i kto właściwie posiada najważniejsze elementy infrastruktury.

Różnica nie leży w samym outsourcingu.

Leży w sposobie zaprojektowania odpowiedzialności, własności i przepływu wiedzy.