Co to jest analiza SWOT i jak wykorzystać ją w biznesie?

Analiza SWOT to metoda porządkowania informacji o firmie, projekcie, produkcie albo konkretnym przedsięwzięciu poprzez podział czynników na cztery grupy:

• Strengths – mocne strony,
• Weaknesses – słabe strony,
• Opportunities – szanse,
• Threats – zagrożenia.

Sama konstrukcja jest bardzo prosta.

I właśnie ta prostota jest jednocześnie największą zaletą i największym problemem SWOT.

Można w ciągu godziny stworzyć listę brzmiącą profesjonalnie:

• wysoka jakość,
• doświadczony zespół,
• rosnący rynek,
• silna konkurencja.

Tylko że po przeczytaniu takiej analizy nadal nie wiadomo, co właściwie należy zrobić.

Dobra analiza SWOT powinna prowadzić do znacznie bardziej konkretnych wniosków.

Nie:

Mocna strona: dobra strona internetowa.

Lepiej:

Mocna strona: 42 procent zapytań sprzedażowych pochodzi z organicznego ruchu na stronach ofertowych, a koszt tego kanału nie rośnie proporcjonalnie do liczby pozyskiwanych leadów.

Nie:

Zagrożenie: konkurencja.

Lepiej:

Zagrożenie: dwóch największych konkurentów uruchomiło sprzedaż online produktów, które w naszej firmie nadal wymagają ręcznej wyceny i kontaktu z handlowcem.

Różnica jest ogromna.

W pierwszym przypadku mamy hasło.

W drugim mamy informację, na podstawie której można podjąć decyzję.

Co oznacza skrót SWOT?

Nazwa pochodzi od pierwszych liter czterech angielskich słów:

• S – Strengths, czyli mocne strony,
• W – Weaknesses, czyli słabe strony,
• O – Opportunities, czyli szanse,
• T – Threats, czyli zagrożenia.

Kluczowe jest jednak nie samo rozwinięcie skrótu, ale zrozumienie drugiego podziału.

Mocne i słabe strony dotyczą przede wszystkim wnętrza organizacji.

Szanse i zagrożenia dotyczą przede wszystkim otoczenia zewnętrznego.

To rozróżnienie usuwa bardzo wiele błędów pojawiających się w analizach SWOT.

Mocne strony – czyli co działa na naszą korzyść?

Mocne strony to wewnętrzne cechy, zasoby albo kompetencje, które pomagają firmie osiągać cele lub budować przewagę.

Mogą dotyczyć między innymi:

• produktu,
• technologii,
• procesów,
• zespołu,
• marki,
• danych,
• dystrybucji,
• relacji z klientami,
• infrastruktury,
• kapitału.

Mocną stroną może być na przykład własny system technologiczny, którego konkurencja nie posiada.

Może nią być bardzo duża baza powracających klientów.

Może nią być własny magazyn pozwalający wysyłać zamówienia tego samego dnia.

Może nią być rozpoznawalna marka w konkretnej niszy.

Może nią być również dobrze uporządkowany proces sprzedaży, który pozwala obsłużyć więcej klientów bez proporcjonalnego zwiększania zatrudnienia.

Mocna strona musi mieć znaczenie w konkretnym kontekście

Nie każda zaleta firmy jest automatycznie strategiczną mocną stroną.

Przykładowo przedsiębiorstwo może mieć bardzo nowoczesne biuro.

Jeżeli nie pomaga ono:

• pozyskiwać klientów,
• zatrzymywać pracowników,
• zwiększać wydajności,
• obniżać kosztów,

to z punktu widzenia analizowanego problemu może być niemal bez znaczenia.

Dlatego każdą potencjalną mocną stronę warto sprawdzić pytaniem:

W jaki sposób ta cecha pomaga nam osiągnąć cel, którego dotyczy analiza?

Słabe strony – czyli co ogranicza firmę?

Słabe strony to również czynniki wewnętrzne.

Są to elementy, które:

• zwiększają koszt,
• ograniczają skalę,
• obniżają jakość,
• spowalniają działanie,
• utrudniają pozyskiwanie klientów,
• zwiększają ryzyko.

Przykładem może być sytuacja, w której sklep posiada bardzo dużą ofertę, ale stany magazynowe są aktualizowane ręcznie.

Sama liczba produktów może być mocną stroną.

Sposób zarządzania nimi może jednocześnie być słabą stroną.

Inne przykłady:

• uzależnienie wiedzy od jednej osoby,
• brak CRM,
• niewiarygodne dane analityczne,
• duża liczba ręcznych operacji,
• stara infrastruktura technologiczna,
• długi proces przygotowania oferty,
• brak spójności pomiędzy kanałami sprzedaży.

Słaba strona nie oznacza porażki

Jednym z najgorszych sposobów prowadzenia SWOT jest traktowanie słabych stron jako listy zarzutów wobec firmy.

Analiza strategiczna nie służy do wystawiania ocen.

Służy do podejmowania decyzji.

Jeżeli proces jest ręczny, nie oznacza to automatycznie, że jest zły.

Jeżeli firma obsługuje pięć takich operacji miesięcznie, automatyzacja może być kompletnie nieopłacalna.

Jeżeli obsługuje ich pięć tysięcy, ta sama ręczna czynność może stać się istotnym ograniczeniem.

Znaczenie słabości zależy od skali i celu.

Szanse – czyli co w otoczeniu może działać na naszą korzyść?

Szanse wynikają przede wszystkim ze zmian zachodzących poza firmą.

Mogą dotyczyć:

• rynku,
• technologii,
• zachowań klientów,
• regulacji,
• konkurencji,
• kanałów sprzedaży,
• trendów społecznych.

Szansą może być rosnący popyt na określony typ produktu.

Może nią być pojawienie się nowego kanału dystrybucji.

Może nią być technologia, która pozwala zautomatyzować proces wcześniej zbyt kosztowny.

Może nią być również zmiana zachowania klienta.

Przykładowo odbiorcy B2B, którzy wcześniej akceptowali składanie zamówień telefonicznie, mogą coraz częściej oczekiwać samoobsługowego panelu online.

Dla jednej firmy będzie to szansa.

Dla innej zagrożenie.

Szansa nie jest tym samym co pomysł

To częsty błąd.

W analizie pojawia się:

Szansa: uruchomienie sklepu internetowego.

Ale uruchomienie sklepu jest decyzją firmy.

To działanie wewnętrzne.

Szansą może być natomiast:

Rosnący udział klientów z naszej grupy docelowej, którzy chcą kupować ten typ produktu bez kontaktu z handlowcem.

Odpowiedzią na tę szansę może być uruchomienie sklepu.

To ważne rozróżnienie, ponieważ SWOT powinien najpierw opisywać sytuację, a dopiero później prowadzić do działań.

Zagrożenia – czyli co w otoczeniu może nam zaszkodzić?

Zagrożenia to czynniki zewnętrzne, które mogą:

• zmniejszyć sprzedaż,
• zwiększyć koszt działalności,
• zmienić zachowanie klientów,
• osłabić przewagę,
• utrudnić dostęp do rynku,
• zwiększyć ryzyko operacyjne.

Przykładem może być wejście na rynek nowego konkurenta.

Ale samo hasło „nowa konkurencja” nadal niewiele mówi.

Warto określić, dlaczego właściwie jest to zagrożenie.

Może nowa firma oferuje:

• niższe ceny,
• szybszą dostawę,
• lepszą samoobsługę online,
• łatwiejszy proces zakupowy,
• szerszą dystrybucję.

Dopiero ta informacja pomaga zastanowić się nad odpowiedzią.

Wewnętrzne czy zewnętrzne – prosty test

Jeżeli nie wiadomo, do której części SWOT przypisać czynnik, można zastosować bardzo prosty test.

Zadaj pytanie:

Czy firma może bezpośrednio zmienić ten element własną decyzją?

Jeżeli tak, prawdopodobnie mamy do czynienia z mocną albo słabą stroną.

Jeżeli nie, a możemy jedynie dostosować się do sytuacji, prawdopodobnie jest to szansa albo zagrożenie.

Na przykład:

Wolna strona internetowa – słaba strona.

Możemy ją zoptymalizować.

Coraz większa liczba klientów korzystających przede wszystkim z telefonów – zewnętrzny trend.

Możemy dostosować stronę, ale nie kontrolujemy zachowania rynku.

Analiza SWOT firmy a analiza SWOT projektu

SWOT nie musi dotyczyć całego przedsiębiorstwa.

Można analizować:

• nowy produkt,
• sklep internetowy,
• projekt automatyzacji,
• wejście na marketplace,
• nową usługę,
• konkretną kampanię,
• wejście na nowy rynek.

W praktyce im dokładniej określony przedmiot analizy, tym bardziej użyteczne bywają wyniki.

Pytanie:

Jak wygląda SWOT naszej firmy?

jest bardzo szerokie.

Pytanie:

Jak wygląda SWOT uruchomienia samoobsługowej sprzedaży B2B online w ciągu najbliższych 12 miesięcy?

prowadzi do znacznie bardziej precyzyjnych informacji.

Najpierw określ cel analizy

Zanim powstanie pierwsza lista, trzeba odpowiedzieć:

Jakiej decyzji ma pomóc ta analiza?

Może chodzić o:

• wejście na rynek,
• rozwój sklepu,
• zmianę systemu,
• uruchomienie produktu,
• wybór kanału sprzedaży,
• automatyzację procesu.

Bez celu SWOT łatwo zmienia się w katalog wszystkiego, co wiemy o firmie.

Jak zrobić analizę SWOT krok po kroku?

1. Określ przedmiot analizy

Nie zaczynaj od wpisywania punktów.

Najpierw dokładnie nazwij problem lub decyzję.

Przykład:

Analiza opłacalności rozwinięcia sprzedaży internetowej do klientów B2B.

2. Zbierz dane

SWOT nie powinien być tworzony wyłącznie na podstawie intuicji.

W zależności od projektu można wykorzystać:

• dane sprzedażowe,
• analitykę internetową,
• CRM,
• dane finansowe,
• informacje z obsługi klienta,
• badania konkurencji,
• raporty rynkowe,
• opinie pracowników.

3. Zidentyfikuj mocne strony

Nie pytaj tylko:

W czym jesteśmy dobrzy?

Pytaj również:

• co robimy lepiej od konkurencji,
• jakie posiadamy zasoby,
• co trudno byłoby skopiować,
• dlaczego klienci wybierają właśnie nas,
• które procesy działają wyjątkowo dobrze.

4. Zidentyfikuj słabe strony

Pomocne pytania:

• gdzie tracimy czas,
• gdzie powstają błędy,
• z czego najczęściej narzekają klienci,
• czego nie potrafimy skalować,
• od czego jesteśmy zbyt mocno zależni.

5. Przeanalizuj szanse

Sprawdź:

• jak zmienia się rynek,
• jak zmienia się technologia,
• czego zaczynają oczekiwać klienci,
• jakie nowe kanały pojawiają się w sprzedaży,
• czy konkurenci pozostawiają niezagospodarowany obszar.

6. Przeanalizuj zagrożenia

Pytaj:

• co może ograniczyć popyt,
• jak może zmienić się konkurencja,
• od jakich dostawców jesteśmy zależni,
• czy zmiana technologii może uczynić obecny model mniej atrakcyjnym,
• jakie regulacje mogą wpłynąć na proces.

7. Nadaj priorytety

Nie każdy punkt jest równie ważny.

Lista trzydziestu czynników bez hierarchii niewiele pomaga.

Można ocenić każdy element pod względem:

• znaczenia,
• prawdopodobieństwa,
• wpływu na wynik,
• pilności.

8. Przełóż wnioski na działania

To najważniejszy etap.

Bez niego SWOT pozostaje dokumentem.

Skąd brać dane do analizy SWOT?

To zależy od projektu.

W firmie działającej online bardzo dużo informacji znajduje się już w istniejących systemach.

Warto analizować między innymi:

• przychody,
• marże,
• konwersję,
• źródła sprzedaży,
• koszt pozyskania klienta,
• retencję,
• czas realizacji zamówień,
• liczbę reklamacji,
• czas obsługi procesu.

Dane nie muszą automatycznie mówić, co jest mocną lub słabą stroną.

Dają jednak podstawę do rozmowy.

SWOT nie powinien powstawać wyłącznie z danych liczbowych

Liczby są bardzo ważne, ale nie pokazują wszystkiego.

Przykładowo wskaźnik porzuceń checkoutu może pokazać, że istnieje problem.

Nie zawsze powie, dlaczego.

Dlatego warto łączyć dane ilościowe z jakościowymi:

• rozmowami z klientami,
• zgłoszeniami do obsługi,
• feedbackiem handlowców,
• obserwacją procesu.

SWOT sklepu internetowego – przykład

Załóżmy, że średni sklep WooCommerce chce zwiększyć sprzedaż.

Przykładowe mocne strony:

• duża baza powracających klientów,
• własny magazyn,
• wysokie opinie produktów,
• dobre pozycje organiczne kilku głównych kategorii.

Przykładowe słabe strony:

• wolny checkout,
• brak synchronizacji stanów z marketplace,
• duża liczba ręcznych zmian zamówień,
• brak spójnego pomiaru źródeł sprzedaży.

Przykładowe szanse:

• rosnące zainteresowanie kategorią produktów,
• nowy marketplace popularny w grupie docelowej,
• większy udział zakupów mobilnych.

Przykładowe zagrożenia:

• rosnące koszty reklamy,
• agresywna polityka cenowa konkurencji,
• uzależnienie od jednego dostawcy produktów.

Już z takiej analizy można zacząć budować konkretne warianty działania.

SWOT strony internetowej

Można analizować również samą stronę jako narzędzie biznesowe.

Mocne strony:

• dobra widoczność organiczna,
• wysoka szybkość,
• duża liczba wartościowych treści,
• stabilny ruch direct.

Słabe strony:

• nieczytelna oferta,
• problemy na mobile,
• niska konwersja formularza,
• brak pomiaru kluczowych zdarzeń.

Szanse:

• rosnąca liczba wyszukiwań związanych z usługą,
• słaba jakość stron konkurencji,
• nowe potrzeby klientów.

Zagrożenia:

• rosnąca liczba konkurentów,
• zmiana sposobu wyszukiwania informacji,
• uzależnienie ruchu od jednego kanału.

SWOT automatyzacji procesu

Analiza może pomóc również zdecydować, czy warto automatyzować konkretny proces.

Przykładowe mocne strony:

• firma posiada API w kluczowych systemach,
• proces jest dobrze opisany,
• dane są uporządkowane.

Słabe strony:

• dużo wyjątków,
• część danych istnieje tylko w arkuszach,
• brak jednoznacznego źródła informacji.

Szanse:

• duży wzrost liczby zamówień,
• nowe możliwości integracyjne dostawcy systemu.

Zagrożenia:

• zmiana API,
• uzależnienie od zewnętrznej platformy,
• automatyczne propagowanie błędnych danych.

Przy projektowaniu automatyzacji procesów biznesowych interesuje mnie właśnie cały proces, a nie tylko pytanie, czy technicznie da się połączyć dwa systemy.

SWOT wdrożenia nowego systemu

Załóżmy, że firma rozważa wdrożenie CRM.

Samo stwierdzenie:

potrzebujemy CRM

nie jest jeszcze analizą.

SWOT może pokazać:

• czy firma posiada dane potrzebne do wdrożenia,
• czy pracownicy mają spójny proces sprzedaży,
• czy obecny sposób pracy ogranicza skalę,
• czy konkurenci wykorzystują automatyzację sprzedaży,
• czy firma jest gotowa organizacyjnie na zmianę.

Czasami wynik prowadzi do wniosku:

najpierw uporządkujmy proces, później wdrażajmy system.

To może być znacznie lepsza decyzja niż zakup narzędzia jako pierwszego kroku.

SWOT przed budową sklepu internetowego

Firma planująca e-commerce może dzięki SWOT uporządkować sytuację jeszcze przed rozpoczęciem projektu.

Może się okazać, że największą mocną stroną jest ogromny katalog produktów i dobre relacje z producentami.

Słabością może być brak uporządkowanych danych produktowych.

Szansą rosnący popyt online.

Zagrożeniem marketplace oferujący ten sam asortyment bardzo tanio.

Taka analiza wpływa później na decyzje dotyczące:

• architektury sklepu,
• integracji,
• modelu cenowego,
• SEO,
• obsługi produktów.

Przy tworzeniu i rozwijaniu sklepów WooCommerce właśnie takie zależności są często ważniejsze od samego wyglądu strony.

SWOT a analiza konkurencji

Konkurencja jest jednym z ważnych źródeł informacji o szansach i zagrożeniach.

Warto jednak unikać kopiowania.

Celem nie jest znalezienie wszystkiego, co robi konkurent, i stworzenie tego samego.

Warto sprawdzić:

• gdzie konkurencja jest silna,
• gdzie pozostawia słabo obsłużony segment,
• jak zmienia ofertę,
• jakie kanały wykorzystuje,
• jak wygląda proces sprzedaży.

Czasami największą szansą nie jest dorównanie konkurencji.

Jest nią zrobienie czegoś inaczej.

Konkurent może być jednocześnie zagrożeniem i źródłem szansy

Załóżmy, że duży konkurent automatyzuje sprzedaż i zaczyna obsługiwać klientów szybciej.

To zagrożenie.

Jednocześnie jego automatyzacja może prowadzić do bardzo bezosobowej obsługi.

Dla mniejszej firmy może powstać szansa na pozycjonowanie się jako bardziej elastyczny partner.

Te same zmiany w otoczeniu mogą mieć kilka konsekwencji.

SWOT a PESTEL

SWOT skupia się na czterech grupach czynników.

Przy bardziej rozbudowanej analizie otoczenia można wykorzystać również PESTEL.

Pomaga on uporządkować czynniki:

• polityczne,
• ekonomiczne,
• społeczne,
• technologiczne,
• środowiskowe,
• prawne.

PESTEL może więc być dobrym źródłem informacji dla części „szanse” i „zagrożenia” w SWOT.

SWOT a TOWS – od analizy do strategii

Samo wypisanie czterech grup to dopiero połowa pracy.

Kolejnym krokiem może być analiza TOWS.

Jej idea polega na łączeniu ze sobą czynników.

Powstają cztery typy pytań.

Jak wykorzystać mocne strony, aby skorzystać z szans?

Przykład:

Firma ma bardzo mocną bazę klientów i rynek zaczyna interesować się zakupami subskrypcyjnymi.

Można wykorzystać bazę do przetestowania nowego modelu sprzedaży.

Jak wykorzystać mocne strony, aby ograniczyć zagrożenia?

Przykład:

Konkurencja zaczyna walczyć ceną, ale firma posiada bardzo mocne wsparcie techniczne i ekspercką obsługę.

Zamiast dołączać do wojny cenowej, można mocniej oprzeć komunikację na wartości obsługi.

Jak zmniejszyć słabe strony, aby wykorzystać szanse?

Przykład:

Rośnie sprzedaż mobilna, ale checkout sklepu jest trudny na telefonie.

Naprawa checkoutu pozwala wykorzystać zmianę zachowania klientów.

Jak ograniczyć słabe strony, które zwiększają podatność na zagrożenia?

Przykład:

Firma jest uzależniona od jednego marketplace, a platforma podnosi prowizje.

Słabością jest brak własnego kanału sprzedaży.

Zagrożeniem zmiana warunków marketplace.

Strategiczną odpowiedzią może być rozwój własnego sklepu.

TOWS jest często ważniejsze niż sama lista SWOT

Lista mówi, jaka jest sytuacja.

TOWS zaczyna odpowiadać:

co z tą sytuacją zrobić?

To właśnie tutaj analiza zaczyna mieć wartość zarządczą.

Jak priorytetyzować elementy SWOT?

Najprostsza analiza może zawierać kilkanaście czynników.

Nie wszystkie są równie ważne.

Warto oceniać:

• siłę wpływu,
• prawdopodobieństwo,
• czas, w którym czynnik może zacząć działać,
• możliwość reakcji.

Przykładowo hipotetyczne zagrożenie mogące wystąpić za pięć lat nie powinno automatycznie otrzymać takiego samego priorytetu jak problem już obniżający marżę.

Nie każda słabość wymaga naprawy

To bardzo ważne.

Firma nie musi być dobra we wszystkim.

Jeżeli słaba strona nie przeszkadza w realizacji strategii, jej poprawianie może być marnowaniem zasobów.

Przykładowo firma może nie mieć własnego działu produkcji.

Jeżeli outsourcing działa stabilnie i jest elementem modelu biznesowego, brak własnej produkcji nie musi być istotnym problemem.

SWOT nie służy do tworzenia firmy idealnej.

Służy do wyboru właściwych decyzji.

Nie każdą szansę warto wykorzystywać

To samo dotyczy szans.

Nowy marketplace może szybko rosnąć.

Nie oznacza to automatycznie, że firma powinna tam sprzedawać.

Jeżeli:

• marża jest zbyt niska,
• obsługa wymaga dużych zmian,
• kanał nie pasuje do marki,
• grupa klientów jest niewłaściwa,

świadoma rezygnacja może być najlepszą decyzją.

Najczęstszy błąd: ogólniki

Typowa SWOT zawiera:

• wysoka jakość,
• dobry zespół,
• silna konkurencja,
• rozwój internetu.

Każdy z tych punktów może być prawdziwy.

Żaden nie prowadzi do konkretnej decyzji.

Warto doprecyzowywać:

Co dokładnie? Jak to wiemy? Jaki ma wpływ?

Drugi błąd: życzeniowe mocne strony

Firma chciałaby być postrzegana jako innowacyjna, więc wpisuje:

innowacyjność.

Nie ma jednak produktu, procesu ani danych potwierdzających tę przewagę.

SWOT powinien opisywać stan rzeczywisty.

Nie aspiracje.

Trzeci błąd: unikanie słabych stron

Jeżeli analiza powstaje jako prezentacja dla zarządu albo inwestora, czasami zaczyna pełnić funkcję marketingową.

Słabości zostają złagodzone.

Problemy opisane tak, żeby nikogo nie urazić.

Taki SWOT traci sens.

Najcenniejsza może być właśnie rzecz, której nikt nie chce powiedzieć głośno.

Czwarty błąd: wszystko jest zagrożeniem

Zmiana na rynku nie zawsze jest zagrożeniem.

Czasami jest neutralna.

Czasami staje się szansą dopiero po wykorzystaniu konkretnej mocnej strony.

Nie warto wypełniać każdej części na siłę.

Piąty błąd: brak dowodów

Stwierdzenie:

klienci coraz częściej kupują online

powinno, jeśli to możliwe, mieć oparcie w danych.

Może to być:

• wzrost udziału zamówień internetowych,
• dane rynkowe,
• rosnąca liczba zapytań,
• zachowanie konkurencji.

Im ważniejsza decyzja, tym ważniejsze potwierdzenie założeń.

Szósty błąd: brak priorytetów

Lista zawiera 48 czynników.

Każdy wygląda tak samo ważnie.

W rezultacie firma nie robi nic.

Dobra analiza powinna prowadzić do wyboru kilku najważniejszych obszarów.

Siódmy błąd: analiza raz na pięć lat

SWOT jest obrazem konkretnego momentu.

Rynek się zmienia.

Firma się zmienia.

Technologia się zmienia.

Element, który dwa lata temu był przewagą, dzisiaj może być standardem.

Element, który był słabością, może zostać rozwiązany.

Dlatego analizę warto aktualizować przy istotnych decyzjach.

Ósmy błąd: SWOT bez działania

To najważniejszy problem.

Dokument zostaje przygotowany.

Odbywa się spotkanie.

Prezentacja trafia na dysk.

I nic się nie zmienia.

Wartość SWOT powstaje dopiero wtedy, kiedy wniosek zmienia:

• priorytet,
• budżet,
• roadmap,
• projekt,
• proces.

Jak zamienić SWOT w plan działania?

Każdy najważniejszy wniosek powinien prowadzić do odpowiedzi na kilka pytań:

1. Co chcemy zrobić?
2. Dlaczego?
3. Który element SWOT uzasadnia działanie?
4. Kto odpowiada za realizację?
5. Kiedy sprawdzimy efekt?
6. Jak zmierzymy wynik?

Przykład:

Słaba strona: 30 procent zamówień marketplace wymaga ręcznej korekty stanów magazynowych.

Zagrożenie: firma planuje uruchomić kolejny kanał sprzedaży.

Działanie: uporządkować źródło stanów i zautomatyzować synchronizację przed uruchomieniem nowego marketplace.

To już jest decyzja.

SWOT a budżet

Analiza może pomagać również w rozmowie o inwestycjach.

Zamiast mówić:

potrzebujemy nowego sklepu

można pokazać:

• jakie słabości ogranicza obecny system,
• jaką szansę można wykorzystać,
• jakie zagrożenie rośnie przy braku działania.

To nie gwarantuje opłacalności projektu.

Pozwala jednak lepiej wyjaśnić, dlaczego inwestycja w ogóle jest rozważana.

SWOT a dane z analityki

W cyfrowym biznesie szczególnie łatwo oprzeć część analizy na danych.

Można porównywać:

• kanały pozyskania,
• współczynniki konwersji,
• urządzenia,
• produkty,
• segmenty klientów.

Jeżeli na przykład 75 procent ruchu pochodzi z mobile, ale konwersja mobilna jest trzy razy niższa niż desktopowa, może to być bardzo istotna słaba strona.

Bez danych problem mógłby pozostać niewidoczny.

SWOT a SEO

W analizie cyfrowej można uwzględnić również widoczność organiczną.

Mocną stroną może być bardzo silna pozycja w określonym segmencie tematycznym.

Słabością zależność ruchu od kilku adresów.

Szansą duża grupa wartościowych zapytań, których konkurencja słabo obsługuje.

Zagrożeniem może być szybki wzrost widoczności nowego konkurenta.

Jeżeli problem dotyczy sposobu indeksowania, wydajności albo architektury serwisu, wnioski mogą później prowadzić również do działań związanych z SEO technicznym.

SWOT a e-commerce

E-commerce jest szczególnie dobrym środowiskiem dla SWOT, ponieważ łączy bardzo wiele obszarów:

• technologię,
• marketing,
• logistykę,
• ceny,
• obsługę klienta,
• magazyn.

Mocna reklama nie wystarczy, jeżeli magazyn nie nadąża z realizacją.

Świetna oferta produktowa nie wystarczy, jeżeli sklep jest trudny w obsłudze.

Dobra technologia nie wystarczy, jeżeli marża nie pozwala skalować reklam.

SWOT pomaga zobaczyć cały system zamiast jednej metryki.

Analiza SWOT B2B

W B2B dodatkowe znaczenie mają:

• długość procesu sprzedaży,
• relacje handlowe,
• indywidualne ceny,
• integracje,
• zamówienia powtarzalne.

Mocną stroną może być wieloletnia relacja z klientami.

Słabością – brak samoobsługi online.

Szansą – rosnące oczekiwanie klientów dotyczące składania zamówień 24/7.

Zagrożeniem – konkurencja posiadająca nowoczesny portal B2B.

Taka analiza może bezpośrednio prowadzić do decyzji dotyczących cyfryzacji sprzedaży.

Czy SWOT można zrobić samodzielnie?

Tak.

Metoda nie wymaga specjalnego oprogramowania.

Najtrudniejszą częścią nie jest jednak wypełnienie czterech pól.

Problemem jest obiektywność.

Osoba bardzo mocno związana z firmą może:

• przeceniać mocne strony,
• nie zauważać słabości,
• zbyt optymistycznie oceniać szanse,
• ignorować zagrożenia.

Dlatego warto konfrontować opinie z danymi oraz z perspektywą kilku osób.

Kto powinien uczestniczyć w analizie SWOT?

To zależy od skali firmy i tematu.

Warto angażować osoby posiadające różne informacje.

Przykładowo przy analizie sklepu mogą to być osoby odpowiedzialne za:

• sprzedaż,
• marketing,
• obsługę klienta,
• logistykę,
• technologię.

Każda może widzieć inne problemy.

Marketing może uważać, że największym ograniczeniem jest ruch.

Obsługa może wiedzieć, że firma traci klientów przez opóźnienia.

Dopiero połączenie perspektyw tworzy pełniejszy obraz.

Jak prowadzić warsztat SWOT?

Dobry warsztat nie powinien zaczynać się od wspólnego głośnego wymyślania punktów.

Pierwsza osoba, która się odezwie, może nieświadomie ustawić sposób myślenia całej grupy.

Można najpierw poprosić każdego uczestnika o samodzielne zapisanie obserwacji.

Dopiero później:

1. łączy się podobne punkty,
2. usuwa duplikaty,
3. oddziela fakty od opinii,
4. przypisuje priorytety.

SWOT nie musi być symetryczny

Nie trzeba na siłę znaleźć pięciu elementów w każdej grupie.

Jeżeli istnieją trzy istotne zagrożenia i osiem rzeczywistych mocnych stron, to właśnie tak może wyglądać analiza.

Równe pola wyglądają ładnie.

Nie mają jednak żadnego strategicznego znaczenia.

SWOT powinien się zmieniać wraz z firmą

Wyobraźmy sobie sklep, którego największą słabością był brak integracji z magazynem.

Po wdrożeniu problem znika.

Jednocześnie wzrost sprzedaży tworzy nowe ograniczenie:

obsługa zwrotów nie skaluje się.

SWOT sprzed roku nie opisuje już obecnego biznesu.

To normalne.

Jak często aktualizować analizę SWOT?

Nie widzę potrzeby tworzenia nowej analizy co miesiąc tylko po to, aby zachować procedurę.

Warto do niej wracać przede wszystkim:

• przed ważną inwestycją,
• przed wejściem na nowy rynek,
• przy dużej zmianie konkurencyjnej,
• podczas planowania strategicznego,
• gdy dotychczasowy model zaczyna przynosić inne wyniki.

Czy sztuczna inteligencja może zrobić SWOT?

Może pomóc uporządkować informacje, wygenerować pytania albo znaleźć potencjalne zależności.

Nie powinna jednak zastępować danych o rzeczywistej sytuacji firmy.

Jeżeli system AI otrzyma wyłącznie informację:

Prowadzimy sklep internetowy z kosmetykami.

może wygenerować bardzo poprawną listę:

• rosnący e-commerce,
• silna konkurencja,
• możliwość wykorzystania social media,
• zmienność preferencji klientów.

Problem w tym, że równie dobrze można byłoby tę listę zastosować do setek innych firm.

Wartość powstaje dopiero wtedy, kiedy narzędzie otrzyma prawdziwe informacje.

AI może pomóc znaleźć pytania, ale nie zna firmy lepiej od danych

Można wykorzystać AI do zadawania pytań:

• od jakich systemów jesteśmy zależni,
• jakie procesy są najbardziej ręczne,
• które źródła sprzedaży są najbardziej ryzykowne,
• jak zmienia się zachowanie klientów.

Odpowiedzi nadal powinny pochodzić z rzeczywistości.

Jak wygląda dobra analiza SWOT?

Dobra analiza jest:

• konkretna,
• oparta na danych,
• powiązana z celem,
• ograniczona do istotnych czynników,
• priorytetyzowana,
• przekładana na działania.

Nie musi wyglądać imponująco.

Może mieścić się na jednej stronie.

Jeżeli prowadzi do właściwej decyzji, spełnia swoje zadanie.

Jak wygląda słaba analiza SWOT?

Zwykle zawiera wiele ogólników:

• dobry produkt,
• duży potencjał,
• silna konkurencja,
• rozwój technologii,
• doświadczony zespół.

Po spotkaniu wszyscy się zgadzają.

Nikt nie wie, co zrobić dalej.

SWOT powinien pomagać wybierać, a nie opisywać wszystko

Strategia zawsze oznacza również rezygnację.

Firma nie może jednocześnie:

• wykorzystać każdej szansy,
• usunąć każdej słabości,
• zabezpieczyć się przed każdym zagrożeniem.

Zasoby są ograniczone.

Dlatego dobry SWOT pomaga wybrać te kilka czynników, które naprawdę powinny wpłynąć na decyzje.

Prosty zestaw pytań do analizy SWOT

Mocne strony

• Dlaczego klienci nas wybierają?
• Co robimy wyjątkowo dobrze?
• Jakie posiadamy unikalne zasoby?
• Co trudno skopiować?
• Które procesy działają wyjątkowo skutecznie?

Słabe strony

• Gdzie tracimy czas lub pieniądze?
• Co regularnie powoduje błędy?
• Na co narzekają klienci?
• Co ogranicza wzrost?
• Od czego jesteśmy nadmiernie zależni?

Szanse

• Jak zmieniają się potrzeby klientów?
• Jakie nowe technologie stają się dostępne?
• Jakie kanały sprzedaży rosną?
• Jakie obszary konkurencja obsługuje słabo?
• Jakie zmiany rynkowe mogą nam pomóc?

Zagrożenia

• Co może obniżyć popyt?
• Jak może zmienić się konkurencja?
• Jakie zależności są ryzykowne?
• Co może podnieść koszt działalności?
• Jakie zmiany mogą osłabić obecny model?

Co zrobić po zakończeniu analizy?

Nie zamykaj dokumentu.

Wybierz najważniejsze elementy i połącz je ze sobą.

Zadaj pytania:

• które mocne strony możemy wykorzystać natychmiast,
• które słabości blokują największe szanse,
• które zagrożenia są naprawdę pilne,
• których problemów nie warto teraz naprawiać.

Dopiero wtedy powinna powstać lista działań.

Jak wykorzystuję SWOT przy projektach cyfrowych?

Nie traktuję SWOT jako obowiązkowego dokumentu przed każdym projektem.

W wielu przypadkach jego logika jest jednak bardzo przydatna.

Przed przebudową strony, sklepu, konfiguratora albo procesu automatyzacji staram się rozdzielić:

• to, co już działa dobrze,
• to, co ogranicza obecny system,
• zmiany w zachowaniu klientów,
• ryzyka związane z pozostawieniem obecnego rozwiązania.

Dzięki temu łatwiej uniknąć sytuacji, w której nowy projekt powstaje tylko dlatego, że stary „wygląda staro”.

Może się okazać, że wygląd jest najmniejszym problemem.

Największym jest brak integracji.

Albo odwrotnie: technicznie wszystko działa dobrze, ale użytkownik nie rozumie oferty i nie potrafi przejść przez proces.

SWOT pomaga spojrzeć szerzej niż na pojedynczą funkcję.

Najważniejsza zasada analizy SWOT

SWOT nie jest strategią.

Jest narzędziem pomagającym strategię zbudować.

Nie wystarczy wiedzieć, że firma ma:

• mocne strony,
• słabe strony,
• szanse,
• zagrożenia.

Trzeba jeszcze zdecydować:

które z tych informacji powinny zmienić nasze działanie.

Jeżeli po analizie nie zmienia się żadna decyzja, priorytet ani sposób wykorzystania zasobów, prawdopodobnie powstała lista, a nie narzędzie strategiczne.

Dobra analiza SWOT nie kończy się czterema polami. Zaczyna się tam, gdzie na podstawie tych czterech pól firma podejmuje konkretną decyzję.