Co to jest Lean Management i na czym polega szczupłe zarządzanie?

Lean Management to koncepcja zarządzania organizacją oparta na ciągłym doskonaleniu procesów, eliminowaniu marnotrawstwa i koncentracji na działaniach, które rzeczywiście tworzą wartość dla klienta.

W języku polskim można spotkać określenie szczupłe zarządzanie.

Słowo lean oznacza w tym kontekście organizację pozbawioną zbędnych czynności, nadmiernych zapasów, niepotrzebnych etapów i procesów pochłaniających zasoby bez tworzenia wartości.

Nie należy jednak utożsamiać Lean Management ze zwykłym obniżaniem kosztów.

Firma może zmniejszyć koszty poprzez zwolnienie części pracowników i nadal posiadać fatalnie zaprojektowane procesy.

Lean próbuje odpowiedzieć na inne pytanie:

Jak wykonać tę pracę lepiej, prościej i bardziej przewidywalnie, eliminując działania, które nie są potrzebne?

To podejście można stosować nie tylko w fabrykach. Zasady Lean wykorzystuje się również w usługach, logistyce, administracji, IT, e-commerce i procesach cyfrowych.

Co oznacza Lean Management?

Lean Management można rozumieć jako sposób organizowania pracy, w którym firma stale analizuje swoje procesy i poszukuje elementów niewnoszących wartości.

Takim elementem może być między innymi:

• oczekiwanie na decyzję,
• dwukrotne przepisywanie tych samych danych,
• niepotrzebne zatwierdzenia,
• błędy wymagające późniejszych poprawek,
• nadmiar zapasów,
• niepotrzebne przemieszczanie produktów,
• wykonywanie pracy wcześniej, niż jest potrzebna.

Każda taka czynność zużywa czas, pieniądze albo zasoby.

Lean zakłada systematyczne identyfikowanie takich problemów i przebudowywanie procesu w taki sposób, aby ograniczać ich występowanie.

Skąd pochodzi Lean Management?

Korzenie Lean są silnie związane z rozwojem japońskiego przemysłu i systemem produkcyjnym Toyoty, znanym jako Toyota Production System.

W przeciwieństwie do klasycznego modelu masowej produkcji opartego na bardzo dużych seriach i dużych zapasach, rozwijano podejście pozwalające produkować bardziej elastycznie i przy mniejszym marnotrawstwie.

Z czasem zasady te zaczęto analizować i stosować również poza przemysłem motoryzacyjnym.

Powstały koncepcje takie jak:

• Lean Manufacturing,
• Lean Management,
• Lean Office,
• Lean IT,
• Lean Startup.

Wszystkie wykorzystują podobną logikę: najpierw zrozumieć wartość i proces, a następnie systematycznie eliminować to, co przeszkadza w jej sprawnym dostarczaniu.

Lean Management a Lean Manufacturing

Lean Manufacturing dotyczy przede wszystkim procesów produkcyjnych.

Analizuje między innymi:

• przepływ materiałów,
• pracę maszyn,
• zapasy,
• organizację stanowisk,
• czas realizacji produkcji.

Lean Management jest pojęciem szerszym.

Te same zasady mogą być wykorzystywane w całej organizacji, także w:

• sprzedaży,
• administracji,
• finansach,
• obsłudze klienta,
• IT,
• logistyce.

Firma nie musi niczego fizycznie produkować, żeby posiadać procesy pełne marnotrawstwa.

Najważniejsza idea Lean: wartość dla klienta

Punktem wyjścia Lean jest określenie, co rzeczywiście stanowi wartość z perspektywy klienta.

Klient płaci za określony rezultat.

Nie interesuje go, że wewnątrz firmy zamówienie musi:

• zostać przepisane do Excela,
• przejść przez cztery osoby,
• czekać dwa dni na zatwierdzenie,
• zostać ponownie wprowadzone do drugiego systemu.

To są wewnętrzne działania organizacji.

Jeżeli nie zwiększają wartości otrzymywanej przez klienta, trzeba sprawdzić, czy rzeczywiście są potrzebne.

Co to jest wartość w Lean?

Wartością jest coś, za co klient jest gotowy zapłacić, ponieważ pomaga mu osiągnąć określony rezultat.

Przykładowo klient sklepu internetowego chce:

• znaleźć produkt,
• kupić go,
• otrzymać właściwe zamówienie w oczekiwanym czasie.

Nie tworzą dla niego wartości błędy systemu, ręczne przepisywanie zamówienia czy oczekiwanie wynikające z chaosu organizacyjnego.

W praktyce część procesów może być konieczna mimo że klient nie widzi w nich bezpośredniej wartości.

Przykładem mogą być określone obowiązki prawne albo kontrolne.

Lean nie oznacza więc automatycznego usuwania wszystkiego, czego klient bezpośrednio nie zauważa.

Pięć zasad Lean

Popularny sposób opisywania Lean wykorzystuje pięć podstawowych zasad.

1. Określ wartość.
2. Zidentyfikuj strumień wartości.
3. Zapewnij płynny przepływ.
4. Wprowadź system ssący.
5. Dąż do doskonałości poprzez ciągłe doskonalenie.

Poszczególne elementy są ze sobą połączone.

1. Określenie wartości

Najpierw trzeba ustalić, czego naprawdę potrzebuje klient.

Firma może uważać określony element za niezwykle istotny, mimo że dla klienta nie posiada on żadnego znaczenia.

Przykładowo rozbudowany wewnętrzny raport może wymagać kilku godzin pracy każdego tygodnia.

Jeżeli nikt później nie wykorzystuje tych danych do podejmowania decyzji, warto zastanowić się, czy cały proces ma sens.

2. Strumień wartości

Strumień wartości obejmuje wszystkie działania wykonywane od początku procesu do dostarczenia rezultatu klientowi.

Przykładowy proces realizacji zamówienia może wyglądać tak:

Zamówienie → płatność → magazyn → kompletacja → pakowanie → kurier → klient

Analiza Lean próbuje zobaczyć cały proces, a nie tylko pojedyncze stanowisko.

To bardzo ważne.

Można świetnie zoptymalizować jeden etap i jednocześnie pogorszyć działanie całego procesu.

3. Przepływ

Praca powinna przemieszczać się przez kolejne etapy możliwie płynnie.

Problemem są przestoje.

Przykładowo zamówienie zostaje przygotowane w pięć minut, ale później czeka przez sześć godzin na ręczne zatwierdzenie.

Sam etap przygotowania jest szybki.

Cały proces nadal jest wolny.

4. System pull

System pull, czyli system ssący, zakłada wykonywanie pracy w odpowiedzi na rzeczywiste zapotrzebowanie.

Przeciwieństwem jest model push, w którym produkuje się albo wykonuje działania z wyprzedzeniem i później próbuje wykorzystać powstały rezultat.

W produkcji może to oznaczać ograniczanie nadmiernych zapasów.

W pracy biurowej może oznaczać wykonywanie zadań wtedy, gdy są rzeczywiście potrzebne, zamiast tworzenia ogromnej kolejki rozpoczętych tematów.

5. Ciągłe doskonalenie

Lean nie zakłada, że po jednym projekcie optymalizacyjnym organizacja staje się idealna.

Procesy zmieniają się.

Pojawiają się:

• nowe produkty,
• nowe technologie,
• nowi pracownicy,
• nowi klienci,
• nowe problemy.

Dlatego Lean jest procesem ciągłym.

Co to jest muda?

Muda to japońskie określenie marnotrawstwa.

W Lean oznacza działania zużywające zasoby, ale niewnoszące wartości dla klienta.

Klasycznie opisuje się kilka podstawowych rodzajów marnotrawstwa.

Nadprodukcja

Nadprodukcja oznacza tworzenie czegoś wcześniej albo w większej ilości, niż jest potrzebne.

W fabryce może być to produkowanie zbyt dużej liczby komponentów.

W biurze może to być tworzenie raportów, których nikt nie wykorzystuje.

W marketingu może to być produkowanie dziesiątek materiałów bez planu ich wykorzystania.

Oczekiwanie

Proces stoi, ponieważ czeka na:

• decyzję,
• dane,
• akceptację,
• dostawę,
• inny dział.

Oczekiwanie bardzo często jest niewidoczne w tradycyjnych analizach.

Pracownik wykonuje zadanie przez dziesięć minut, ale dokument spędza trzy dni w kolejce.

Rzeczywisty czas procesu wynosi więc trzy dni, a nie dziesięć minut.

Zbędny transport

W produkcji chodzi o niepotrzebne przemieszczanie materiałów.

Każdy transport zwiększa czas i ryzyko uszkodzenia.

W procesach cyfrowych odpowiednikiem może być przekazywanie tych samych danych pomiędzy wieloma systemami bez realnej potrzeby.

Nadmierne przetwarzanie

To wykonywanie większej ilości pracy, niż jest potrzebna do osiągnięcia rezultatu.

Przykładem może być:

• ręczne formatowanie raportu, którego nikt nie czyta,
• kilkukrotne zatwierdzanie drobnej decyzji,
• przepisywanie tych samych danych pomiędzy systemami.

Nadmierne zapasy

W magazynie oznacza to przechowywanie większej liczby produktów lub materiałów niż potrzeba.

Zapasy zajmują miejsce i zamrażają kapitał.

W świecie cyfrowym odpowiednikiem mogą być ogromne kolejki rozpoczętych, ale niedokończonych zadań.

Zbędny ruch

Chodzi o niepotrzebne działania wykonywane przez człowieka.

W magazynie może to być ciągłe chodzenie pomiędzy źle rozmieszczonymi stanowiskami.

W systemie komputerowym może to być konieczność wykonywania dziesięciu kliknięć tam, gdzie wystarczyłyby dwa.

Defekty i błędy

Każdy błąd generuje dodatkową pracę.

Trzeba:

• wykryć problem,
• ustalić jego przyczynę,
• poprawić wynik,
• czasami ponownie wykonać cały proces.

Jeszcze większy koszt powstaje wtedy, gdy błąd dociera do klienta.

Niewykorzystany potencjał ludzi

Do klasycznych rodzajów marnotrawstwa często dodaje się również niewykorzystanie wiedzy i możliwości pracowników.

Przykładem jest sytuacja, w której osoba wykonująca proces codziennie widzi oczywisty problem, ale organizacja nie posiada mechanizmu pozwalającego zgłosić i wdrożyć usprawnienie.

Co to jest mura?

Mura oznacza nierównomierność.

Proces nie działa stabilnie.

Jednego dnia zespół ma niewiele pracy, a następnego otrzymuje taką liczbę zadań, że nie jest w stanie ich wykonać.

Taka niestabilność utrudnia planowanie i zwiększa ryzyko błędów.

Co to jest muri?

Muri oznacza przeciążenie.

Może dotyczyć:

• pracowników,
• maszyn,
• systemów,
• procesów.

Jeżeli pracownik stale działa powyżej swoich realnych możliwości, jakość i bezpieczeństwo zaczynają spadać.

Jeżeli serwer jest stale obciążony do maksimum, również wcześniej czy później pojawią się problemy.

Muda, mura i muri są ze sobą powiązane

Nie warto analizować ich osobno.

Nierównomierne obciążenie może prowadzić do przeciążenia.

Przeciążenie może generować błędy.

Błędy tworzą marnotrawstwo.

Lean próbuje więc stabilizować cały system, zamiast gasić pojedyncze problemy.

Co to jest kaizen?

Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie.

Jedną z najważniejszych idei jest założenie, że proces można stale poprawiać poprzez wiele małych zmian.

Nie każda optymalizacja musi być rewolucją.

Czasami usunięcie jednej zbędnej czynności wykonywanej kilkaset razy dziennie daje ogromny efekt w skali roku.

Kaizen a wielka reorganizacja

Klasyczny projekt transformacyjny może polegać na:

„przebudujemy wszystko w ciągu sześciu miesięcy”.

Kaizen częściej pyta:

„co możemy poprawić dzisiaj?”.

Oba podejścia mogą być potrzebne.

Lean zwraca jednak uwagę, że organizacja nie powinna czekać na wielki projekt, żeby naprawić oczywisty problem.

Co to jest 5S?

5S to metoda organizacji miejsca pracy.

Jej korzenie są związane z produkcją, ale podstawowe zasady można wykorzystać również w środowisku biurowym i cyfrowym.

Pięć elementów dotyczy:

1. selekcji,
2. systematyki,
3. sprzątania,
4. standaryzacji,
5. samodyscypliny i utrzymywania standardu.

Selekcja

Najpierw usuwa się rzeczy, które nie są potrzebne.

W magazynie mogą być to stare materiały.

Na komputerze:

• nieużywane pliki,
• stare wersje dokumentów,
• zbędne aplikacje,
• nieaktualne dane.

Systematyka

Potrzebne elementy powinny posiadać logiczne miejsce.

Celem jest ograniczenie czasu poświęcanego na szukanie.

W systemie cyfrowym może oznaczać jasną strukturę katalogów, nazewnictwo plików i uporządkowane dane.

Sprzątanie

Chodzi nie tylko o fizyczną czystość, ale również o regularne utrzymywanie środowiska pracy w dobrym stanie.

W systemach informatycznych można to porównać do okresowego usuwania zbędnych danych, kontroli logów albo porządkowania zasobów.

Standaryzacja

Jeżeli znaleziono dobry sposób wykonywania pracy, warto go opisać i stosować konsekwentnie.

Bez standardu każdy pracownik może realizować ten sam proces zupełnie inaczej.

Utrzymanie

Najtrudniejszą częścią 5S nie jest jednorazowe uporządkowanie stanowiska.

Trudne jest utrzymanie porządku po kilku miesiącach.

To samo dotyczy procesów cyfrowych.

Można raz uporządkować bazę danych, ale bez zasad po roku chaos wróci.

Co to jest Kanban?

Kanban to metoda wizualizowania przepływu pracy i sterowania liczbą zadań znajdujących się w procesie.

Prosta tablica może posiadać kolumny:

Do zrobienia → W trakcie → Gotowe

Każde zadanie przemieszcza się pomiędzy etapami.

Najważniejszą ideą nie jest jednak sama tablica.

Kanban pozwala zobaczyć:

• gdzie gromadzą się zadania,
• który etap jest wąskim gardłem,
• ile pracy rozpoczęto jednocześnie.

Limit WIP

WIP oznacza Work in Progress, czyli pracę będącą w toku.

Jednym z ważnych elementów Kanban jest ograniczanie liczby zadań wykonywanych jednocześnie.

Jeżeli zespół rozpoczyna sto zadań i żadnego nie kończy, liczba rozpoczętych tematów rośnie, ale klient nie otrzymuje żadnej wartości.

Limit WIP wymusza kończenie pracy przed rozpoczynaniem kolejnej.

Wąskie gardło

Wąskie gardło to etap ograniczający przepustowość całego procesu.

Przykładowo:

• sprzedaż może przygotować 50 zamówień dziennie,
• magazyn może obsłużyć 50,
• ale dział zatwierdzający dokumenty tylko 15.

Cały system jest w stanie obsłużyć około 15 zamówień dziennie.

Optymalizacja magazynu z 50 do 70 niczego w takim przypadku nie poprawi.

Najpierw trzeba zająć się wąskim gardłem.

Value Stream Mapping

Value Stream Mapping, czyli mapowanie strumienia wartości, polega na przedstawieniu całego procesu od początku do końca.

Mapa może pokazywać:

• kolejne etapy,
• czas pracy,
• czas oczekiwania,
• przepływ informacji,
• zapasy,
• problemy.

Dzięki temu łatwiej zobaczyć, że większość czasu realizacji zamówienia nie jest poświęcana na faktyczne wykonywanie pracy, ale na oczekiwanie pomiędzy etapami.

Lead time

Lead time to całkowity czas potrzebny do przejścia procesu od początku do końca.

Jeżeli klient składa zamówienie w poniedziałek, a otrzymuje je w piątek, lead time wynosi kilka dni.

Nie ma znaczenia, że rzeczywista praca nad zamówieniem zajęła łącznie tylko dwadzieścia minut.

Dla klienta liczy się czas od początku do rezultatu.

Cycle time

Cycle time opisuje czas potrzebny do wykonania określonego procesu albo etapu.

Porównanie lead time i cycle time potrafi ujawnić ogromną ilość oczekiwania.

Przykład:

Realna praca trwa 30 minut, ale cały proces trwa trzy dni.

To oznacza, że głównym problemem nie jest szybkość wykonywania czynności, lecz przepływ.

Just in Time

Just in Time oznacza dostarczanie odpowiednich elementów:

• w odpowiedniej ilości,
• w odpowiednim czasie,
• tam, gdzie są potrzebne.

Celem jest ograniczenie nadmiernych zapasów i działań wykonywanych zbyt wcześnie.

Nie oznacza to jednak działania bez żadnego marginesu bezpieczeństwa.

Źle zaprojektowany system Just in Time może być bardzo podatny na zakłócenia.

Jidoka

Jidoka jest jedną z ważnych idei systemu produkcyjnego Toyoty.

W uproszczeniu oznacza możliwość wykrycia problemu i zatrzymania procesu zamiast pozwalania, aby błąd był powielany dalej.

Ta zasada świetnie przekłada się również na systemy cyfrowe.

Jeżeli automat wykrywa błędne dane, powinien zgłosić problem zamiast bez kontroli przetwarzać kolejne tysiące rekordów.

Poka-Yoke

Poka-Yoke oznacza projektowanie procesu w sposób zapobiegający pomyłkom albo pozwalający natychmiast je wykrywać.

Przykładem może być formularz, który nie pozwala zapisać niepoprawnego numeru identyfikacyjnego.

Lepsze jest zapobieganie błędowi niż późniejsze ręczne poprawianie setek rekordów.

Lean a automatyzacja

Automatyzacja i Lean bardzo dobrze się uzupełniają, ale istnieje jedna ważna zasada:

nie warto automatyzować procesu, który jest źle zaprojektowany.

Jeżeli firma wykonuje pięć zbędnych kroków ręcznie, stworzenie automatu wykonującego te same pięć kroków szybciej nie rozwiązuje podstawowego problemu.

Najpierw warto zapytać:

• czy krok jest potrzebny,
• czy można go połączyć z innym,
• czy dane można pobrać bezpośrednio ze źródła,
• czy zatwierdzenie rzeczywiście jest konieczne.

Dopiero później warto automatyzować pozostały proces.

Przy projektowaniu automatyzacji procesów najpierw analizuję więc przepływ informacji. Automatyzacja chaosu bardzo często prowadzi tylko do szybszego chaosu.

Przykład Lean w biurze

Załóżmy, że klient wysyła formularz kontaktowy.

Proces wygląda tak:

1. formularz trafia na e-mail,
2. pracownik kopiuje dane do Excela,
3. drugi pracownik kopiuje je do CRM,
4. trzecia osoba przypisuje handlowca,
5. handlowiec otrzymuje e-mail.

Proces działa.

Nie oznacza to jednak, że jest dobry.

Można zapytać:

• dlaczego dane są przepisywane dwukrotnie,
• dlaczego przypisanie wymaga pracy człowieka,
• dlaczego CRM nie może otrzymać danych bezpośrednio,
• czy Excel jest w ogóle potrzebny.

Po analizie proces może wyglądać:

Formularz → CRM → automatyczne przypisanie → powiadomienie handlowca

To właśnie jest myślenie procesowe bliskie Lean.

Lean w e-commerce

Sklep internetowy posiada wiele procesów, które można analizować pod kątem Lean.

Przykłady:

• dodawanie produktów,
• aktualizacja cen,
• obsługa zamówień,
• pakowanie,
• zwroty,
• reklamacje,
• synchronizacja stanów.

Jeżeli ten sam produkt trzeba ręcznie aktualizować w WooCommerce, marketplace i magazynie, proces zawiera oczywiste źródło marnotrawstwa oraz ryzyko błędu.

Lean a integracje systemów

Brak integracji bardzo często tworzy cyfrowe odpowiedniki transportu i nadmiernego przetwarzania.

Dane są:

• eksportowane,
• kopiowane,
• formatowane,
• importowane,
• ponownie sprawdzane.

Jeżeli dwa systemy mogą wymieniać dane automatycznie, warto sprawdzić, czy ręczny etap rzeczywiście jest potrzebny.

Lean w obsłudze klienta

Klient zgłasza problem.

Jeżeli jego wiadomość jest przekazywana pomiędzy pięcioma działami, zanim trafi do właściwej osoby, czas rozwiązania rośnie.

Z punktu widzenia Lean można analizować:

• liczbę przekazań,
• czas oczekiwania,
• liczbę potrzebnych informacji,
• częste przyczyny kontaktu.

Być może część pytań można całkowicie wyeliminować poprzez poprawienie produktu albo komunikacji.

Najlepszy ticket to ticket, który nie musiał powstać

To bardzo Lean sposób myślenia.

Można przyspieszyć obsługę zgłoszeń z dziesięciu minut do pięciu.

Jeszcze lepszym rozwiązaniem może być usunięcie przyczyny, przez którą tysiące takich zgłoszeń w ogóle powstają.

Optymalizacja procesu nie zawsze oznacza przyspieszenie istniejącej czynności.

Czasami oznacza jej całkowite wyeliminowanie.

Lean w projektowaniu stron internetowych

Zasady Lean można odnieść także do procesu tworzenia strony.

Przykładowe marnotrawstwo to:

• projektowanie elementów, których nikt nie potrzebuje,
• wielokrotne ręczne przepisywanie treści,
• tworzenie kilku wersji bez jasnego celu,
• oczekiwanie na decyzje,
• poprawianie błędów wynikających z braku wymagań.

Dobrze przygotowany proces minimalizuje liczbę sytuacji, w których ta sama praca jest wykonywana kilka razy.

Lean a MVP

Lean jest mocno związany z ideą ograniczania pracy wykonywanej bez potwierdzonej wartości.

To jeden z powodów, dla których podobne podejście pojawia się w koncepcji MVP.

Zamiast przez rok budować bardzo rozbudowany produkt na podstawie założeń, można wcześniej zweryfikować, czy podstawowa wartość rzeczywiście odpowiada potrzebom użytkowników.

Lean Startup

Lean Startup wykorzystuje część sposobu myślenia Lean w tworzeniu nowych produktów i firm.

Duży nacisk kładzie na cykl:

Build → Measure → Learn

czyli:

zbuduj → zmierz → wyciągnij wnioski.

Najważniejszym celem jest ograniczenie pracy wykonywanej na podstawie niezweryfikowanych założeń.

Lean a Agile

Lean i Agile są ze sobą powiązane, ale nie są synonimami.

Lean koncentruje się mocno na:

• wartości,
• przepływie,
• eliminowaniu marnotrawstwa,
• ciągłym doskonaleniu.

Agile obejmuje zestaw zasad związanych z iteracyjnym rozwojem produktów i reagowaniem na zmianę.

W praktyce wiele zespołów technologicznych wykorzystuje elementy obu podejść.

Lean a Scrum

Scrum jest konkretnym frameworkiem organizacji pracy zespołu.

Lean jest znacznie szerszą filozofią zarządzania procesem.

Można pracować w Scrumie i jednocześnie posiadać ogromne marnotrawstwo.

Można również stosować Lean bez używania Scruma.

Lean a Six Sigma

Lean i Six Sigma również są często zestawiane.

Lean skupia się przede wszystkim na przepływie i eliminowaniu marnotrawstwa.

Six Sigma koncentruje się mocniej na zmniejszaniu zmienności i liczby defektów poprzez analizę danych.

Powstało również podejście Lean Six Sigma łączące elementy obu metod.

Lean nie oznacza pracy szybciej za wszelką cenę

To jedno z najważniejszych nieporozumień.

Lean nie polega na wymaganiu od pracownika, aby wykonywał tę samą źle zaprojektowaną pracę dwa razy szybciej.

Najpierw trzeba przeanalizować sam proces.

Być może:

• połowa czynności jest zbędna,
• narzędzie jest źle zaprojektowane,
• brakuje informacji,
• stanowisko jest przeciążone.

Lean nie oznacza minimalnej liczby pracowników

Słowo „szczupły” może prowadzić do błędnego wniosku, że celem jest maksymalne zmniejszenie zatrudnienia.

To uproszczenie.

Organizacja posiadająca za mało ludzi może doświadczać:

• przeciążenia,
• błędów,
• opóźnień,
• braku możliwości reagowania na problemy.

To byłoby sprzeczne z ideą stabilnego przepływu.

Lean nie oznacza braku zapasów

Redukowanie zapasów ma sens, ale zejście do absolutnego zera nie zawsze jest rozsądne.

Jeżeli dostawa kluczowego komponentu opóźni się o dzień i cała firma przestaje działać, system może być zbyt kruchy.

Lean powinien ograniczać nieuzasadniony zapas, a nie usuwać odporność procesu.

Lean a standaryzacja

Standard określa obecnie najlepszy znany sposób wykonywania określonego zadania.

Nie powinien jednak być traktowany jako coś, czego nigdy nie można zmienić.

Jeżeli pojawi się lepsza metoda, standard powinien zostać zaktualizowany.

Standaryzacja i ciągłe doskonalenie nie są więc sprzeczne.

Standard Operating Procedure

SOP to procedura opisująca sposób wykonywania określonego procesu.

Dobra procedura może pomagać:

• utrzymać jakość,
• wdrażać nowych pracowników,
• ograniczać błędy,
• zapewniać powtarzalność.

Problem zaczyna się wtedy, gdy procedura istnieje tylko jako stary dokument, którego nikt nie używa.

Lean i zarządzanie wizualne

Informacja o stanie procesu powinna być możliwie łatwa do zrozumienia.

Zamiast analizować pięć arkuszy, osoba zarządzająca powinna szybko zobaczyć:

• ile pracy czeka,
• gdzie występuje problem,
• co przekroczyło termin,
• który etap jest przeciążony.

Dlatego Lean często wykorzystuje tablice, wskaźniki i proste wizualizacje.

Andon

Andon to sposób wizualnego sygnalizowania stanu procesu i problemów.

W fabryce może być to światło informujące o awarii.

W systemie cyfrowym odpowiednikiem może być dashboard pokazujący, że:

• integracja nie działa,
• kolejka rośnie,
• zamówienia przekroczyły SLA.

Problem powinien być widoczny, a nie ukryty do momentu, gdy klient zacznie się skarżyć.

5 Why, czyli pięć razy dlaczego

Metoda 5 Why polega na wielokrotnym zadawaniu pytania „dlaczego?”, aby dojść do przyczyny problemu.

Przykład:

Dlaczego zamówienie wyszło za późno?

Bo magazyn otrzymał je za późno.

Dlaczego?

Bo pracownik wysyła eksport zamówień ręcznie raz dziennie.

Dlaczego?

Bo sklep nie jest połączony z systemem magazynowym.

W ten sposób zamiast poprawiać pojedyncze opóźnienie można odkryć problem systemowy.

Przyczyna źródłowa

Lean zachęca do rozwiązywania przyczyn, a nie tylko objawów.

Jeżeli pracownicy regularnie wpisują błędny kod produktu, można ich ciągle poprawiać.

Można też sprawdzić, dlaczego interfejs pozwala wybrać nieprawidłową wartość.

Druga droga może trwale usunąć problem.

Gemba

Gemba oznacza miejsce, w którym rzeczywiście wykonywana jest praca i powstaje wartość.

Jedną z zasad Lean jest obserwowanie procesu bezpośrednio, a nie wyłącznie analizowanie raportów.

Manager może uważać, że formularz jest prosty.

Osoba używająca go sto razy dziennie może pokazać pięć problemów, których z raportu nie widać.

Gemba w procesach cyfrowych

Nie trzeba posiadać hali produkcyjnej.

Gemba może oznaczać obserwację:

• pracownika obsługującego zamówienia,
• handlowca korzystającego z CRM,
• administratora wprowadzającego produkty,
• klienta przechodzącego checkout.

To często szybsza droga do zrozumienia problemu niż długa dyskusja o tym, jak proces powinien teoretycznie wyglądać.

Lean a dane

Proces powinien być mierzony.

Przydatne mogą być między innymi:

• lead time,
• cycle time,
• liczba błędów,
• liczba zadań w toku,
• przepustowość,
• czas oczekiwania.

Bez danych łatwo optymalizować problem, który w rzeczywistości ma niewielkie znaczenie.

Nie mierz wszystkiego

Lean nie oznacza tworzenia setek KPI.

Sam proces raportowania również może stać się marnotrawstwem.

Wskaźnik jest potrzebny wtedy, gdy pomaga:

• wykrywać problem,
• podejmować decyzję,
• oceniać zmianę.

Jeżeli nikt nie korzysta z raportu, warto zastanowić się, po co jest tworzony.

Lean a dedykowane systemy

Oprogramowanie powinno wspierać proces, a nie wymuszać zbędną pracę.

Wiele firm korzysta z systemów, w których pracownik musi dostosowywać się do ograniczeń programu.

Efektem bywają dodatkowe:

• arkusze Excel,
• notatki,
• kopiowanie danych,
• ręczne obejścia.

Przy projektowaniu dedykowanych systemów operacyjnych zaczynam dlatego od procesu i rzeczywistego sposobu pracy. Dopiero później ma sens projektowanie funkcji aplikacji.

System nie powinien cyfryzować papierowego chaosu

To częsty błąd transformacji cyfrowej.

Firma posiada skomplikowany papierowy proces składający się z dziesięciu kroków.

Następnie zamienia formularz papierowy na cyfrowy i uważa proces za zoptymalizowany.

Tymczasem nadal istnieje dokładnie te same dziesięć kroków.

Zmienił się tylko nośnik.

Lean najpierw pyta, które z tych kroków naprawdę są potrzebne.

Lean a transformacja cyfrowa

Technologia może radykalnie usprawnić proces, ale powinna być narzędziem.

Kolejność:

zły proces → zakup systemu → automatyzacja

często prowadzi do bardzo drogiego złego procesu.

Lepsza kolejność to:

analiza → uproszczenie → standaryzacja → automatyzacja

Nie każdy projekt musi przejść przez te etapy formalnie, ale sama logika jest bardzo praktyczna.

Lean a kultura organizacyjna

Lean nie działa dobrze jako jednorazowy projekt narzucony pracownikom.

Jeżeli ludzie boją się zgłaszać błędy, problemy będą ukrywane.

Jeżeli każda sugestia usprawnienia wymaga miesięcy formalności, ciągłe doskonalenie pozostanie sloganem.

Kultura Lean powinna umożliwiać:

• zgłaszanie problemów,
• testowanie usprawnień,
• uczenie się z błędów,
• współpracę pomiędzy działami.

Lean nie polega na szukaniu winnego

Jeżeli błąd powtarza się regularnie, warto najpierw sprawdzić system.

Być może:

• procedura jest niejasna,
• interfejs wprowadza w błąd,
• pracownik jest przeciążony,
• dane są niekompletne.

Usunięcie przyczyny jest znacznie wartościowsze niż znalezienie osoby, którą można obwinić.

Najczęstszy błąd: Lean jako program cięcia kosztów

Firma ogłasza „Lean”, a następnie redukuje zatrudnienie bez zmiany procesów.

Pozostali pracownicy otrzymują więcej zadań i zaczynają działać w przeciążeniu.

To prowadzi bezpośrednio do muri, czyli jednego z problemów, które Lean próbuje ograniczać.

Najczęstszy błąd: wdrażanie narzędzi bez filozofii

Firma tworzy tablicę Kanban i przeprowadza 5S.

Po miesiącu nic się nie zmienia.

Powód jest prosty: narzędzia same nie tworzą Lean.

Najważniejszy jest sposób myślenia o wartości, przepływie i problemach.

Najczęstszy błąd: optymalizacja pojedynczego działu

Dział A poprawia swój wynik kosztem działu B.

Lokalnie KPI wygląda lepiej.

Cały proces jest gorszy.

Lean wymaga patrzenia na strumień wartości jako całość.

Najczęstszy błąd: za dużo pracy w toku

Organizacja rozpoczyna bardzo wiele inicjatyw jednocześnie.

Każda jest „prawie gotowa”.

Niewiele zostaje zakończonych.

Ograniczenie WIP może poprawić przepływ znacznie bardziej niż dokładanie kolejnych ludzi do procesu.

Najczęstszy błąd: brak standardu

Każdy pracownik wykonuje tę samą czynność inaczej.

W takiej sytuacji trudno:

• porównywać wyniki,
• szkolić,
• wykrywać problemy,
• automatyzować.

Najpierw trzeba ustalić stabilny proces.

Najczęstszy błąd: optymalizacja wszystkiego naraz

Duża lista problemów może prowadzić do paraliżu.

Lean zachęca do identyfikowania największego ograniczenia i systematycznego poprawiania procesu.

Nie trzeba przebudowywać całej firmy w jednym projekcie.

Jak rozpocząć Lean Management?

Nie trzeba zaczynać od wielkiej transformacji.

Można wybrać jeden konkretny proces.

Przykładowo:

obsługę zamówienia od zakupu do wysyłki.

Następnie:

1. rozpisz wszystkie kroki,
2. zmierz czas każdego etapu,
3. zmierz oczekiwanie pomiędzy etapami,
4. zidentyfikuj błędy,
5. sprawdź powtarzane czynności,
6. usuń zbędne kroki,
7. przetestuj nową wersję procesu.

Proces warto obserwować, a nie tylko opisywać

Procedura może mówić jedno, a rzeczywista praca wyglądać zupełnie inaczej.

Dlatego warto zobaczyć, co rzeczywiście robi osoba wykonująca zadanie.

Często pojawiają się nieformalne obejścia, ponieważ oficjalny proces jest zbyt wolny albo niepraktyczny.

Takie obejście jest ważną informacją o problemie systemu.

Pytania przydatne podczas analizy Lean

• Co w tym procesie tworzy wartość?
• Co można całkowicie usunąć?
• Gdzie proces czeka?
• Gdzie dane są przepisywane?
• Gdzie powstają błędy?
• Co najczęściej wraca do poprawy?
• Który etap jest wąskim gardłem?
• Co można ustandaryzować?
• Co można później zautomatyzować?

Lean Management w małej firmie

Lean nie jest zarezerwowany dla dużych korporacji.

W małej firmie jego efekty mogą być nawet bardziej widoczne, ponieważ jedna osoba często uczestniczy w wielu procesach jednocześnie.

Jeżeli właściciel codziennie przez godzinę wykonuje ręczną czynność, która nie tworzy wartości, strata jest bardzo odczuwalna.

Przykład małej firmy

Firma otrzymuje zamówienia e-mailem.

Właściciel ręcznie:

1. kopiuje dane klienta,
2. tworzy dokument,
3. wprowadza dane do systemu,
4. wysyła informację do magazynu,
5. później ręcznie przekazuje numer przesyłki.

Każde zamówienie wymaga pięciu minut pracy.

Przy stu zamówieniach powstaje ponad osiem godzin powtarzalnych czynności.

Lean pomaga najpierw uprościć proces, a później można zdecydować, które jego elementy warto zautomatyzować.

Lean nie kończy się na wdrożeniu

Proces, który dzisiaj jest dobry, za rok może przestać odpowiadać rzeczywistości.

Firma może:

• zwiększyć sprzedaż,
• zmienić system,
• wejść na nowy rynek,
• dodać kanał marketplace,
• zmienić model logistyczny.

Dlatego procesy trzeba obserwować i rozwijać razem z organizacją.

Czy Lean Management sprawdzi się wszędzie?

Nie wszystkie elementy Lean można stosować mechanicznie w każdej branży.

Proces produkcji samochodu różni się od pracy agencji kreatywnej, software house'u czy kancelarii.

Nie oznacza to jednak, że podstawowe pytania tracą sens.

W każdej organizacji można analizować:

• wartość,
• przepływ,
• oczekiwanie,
• błędy,
• nadmiar pracy,
• powtarzalne czynności.

Lean w pracy kreatywnej

Nie warto próbować standaryzować samej kreatywności jak linii produkcyjnej.

Można jednak usprawnić wszystko, co ją otacza.

Na przykład:

• zbieranie materiałów,
• brief,
• akceptacje,
• wersjonowanie plików,
• przekazywanie komentarzy.

Dzięki temu więcej czasu pozostaje na właściwą pracę twórczą.

Lean i zdrowy rozsądek

Wiele zasad Lean brzmi bardzo prosto.

Nie wykonuj zbędnej pracy.

Nie produkuj błędów.

Nie przeciążaj ludzi.

Nie każ procesowi niepotrzebnie czekać.

Problem polega na tym, że w rozbudowanej organizacji marnotrawstwo potrafi stać się normalną częścią codzienności.

Po kilku latach nikt już nie pyta:

„dlaczego robimy ten raport?”.

Odpowiedź brzmi:

„bo zawsze go robiliśmy”.

Największa wartość Lean Management

Lean uczy patrzenia na firmę jako zestaw powiązanych procesów, a nie tylko oddzielnych działów i stanowisk.

Klient nie interesuje się tym, że jeden dział wykonał swoją część zadania idealnie.

Interesuje go końcowy rezultat.

Dlatego poprawa lokalnego KPI nie zawsze oznacza poprawę całego biznesu.

Najważniejsze jest usprawnienie przepływu wartości od początku procesu aż do klienta.

Co warto zapamiętać o Lean Management?

Lean Management to podejście do zarządzania skoncentrowane na dostarczaniu wartości przy możliwie małej ilości marnotrawstwa.

Nie oznacza bezmyślnego cięcia kosztów ani zmuszania ludzi do szybszej pracy.

Najpierw analizuje sam proces i pyta, które czynności rzeczywiście są potrzebne.

Kluczowe pojęcia Lean obejmują między innymi muda, mura, muri, kaizen, 5S, Kanban, przepływ, system pull oraz mapowanie strumienia wartości.

Choć koncepcja wywodzi się z produkcji, te same zasady można bardzo skutecznie zastosować w administracji, e-commerce, IT, obsłudze klienta i procesach cyfrowych.

Szczególnie wartościowe jest połączenie Lean z automatyzacją. Najpierw usuwa się niepotrzebne kroki i upraszcza proces, a dopiero później automatyzuje to, co rzeczywiście powinno pozostać.

W praktyce Lean nie jest pojedynczym projektem ani zestawem narzędzi. To sposób ciągłego patrzenia na proces i zadawania prostego pytania: czy ten etap naprawdę pomaga dostarczyć klientowi wartość, czy istnieje tylko dlatego, że od dawna właśnie tak wykonywana jest praca?